Trzy modele, ani jednej decyzji

W ciągu dwóch lat trzy niezależne zespoły — Naczelna Izba Lekarska, Ministerstwo Zdrowia i Szkoła Główna Handlowa — zbudowały trzy odrębne modele tego samego zjawiska. Doszły do zbieżnych diagnoz. Żaden z tych modeli nie stał się podstawą wiążącej, aktualizowanej w cyklu decyzji państwa. Mamy więcej danych o własnych kadrach medycznych niż kiedykolwiek. Brakuje instytucji, która przełoży je na decyzję i weźmie za nią odpowiedzialność.

12 sierpnia 2026 roku Think Tank #SGH dla ochrony zdrowia opublikował raport „Braki kadry lekarskiej – strategia działań w różnych horyzontach czasowych”.^[1] Pięć dni później, 17 sierpnia, redakcja zaktualizowała publikację. W tym samym tygodniu sierpnia w Polsce nikt nie ogłosił żadnej nowej decyzji kadrowej. To nie jest zarzut wobec autorów raportu — przeciwnie, to najlepsza rzecz, jaka mogła się wydarzyć polskiej dyskusji o brakach kadrowych w ochronie zdrowia.

Problem nie leży bowiem w tym, że w Polsce brakuje danych o niedoborze lekarzy, pielęgniarek i opiekunów medycznych. Problem polega na tym, że w ciągu ostatnich dwóch lat trzy poważne, metodologicznie odrębne zespoły — Naczelna Izba Lekarska, Ministerstwo Zdrowia i teraz Szkoła Główna Handlowa — zbudowały trzy różne modele tego samego zjawiska, doszły do zbieżnych, ale nie identycznych wniosków, i żaden z tych modeli nie stał się podstawą wiążącej, aktualizowanej w cyklu decyzji państwa. Mamy więcej danych o własnych kadrach medycznych niż kiedykolwiek wcześniej w historii III Rzeczypospolitej. Nie mamy jednak instytucji, której zadaniem byłoby przełożyć te dane na decyzję — i wziąć za nią odpowiedzialność w kolejnym cyklu aktualizacji.

To jest artykuł o dźwigni efektywności w nośności systemu ochrony zdrowia, ale w wersji najbardziej niewygodnej dla publicystyki zdrowotnej: nie chodzi o brak pieniędzy, brak woli politycznej ani brak danych. Chodzi o brak architektury decyzyjnej, która przyjmowałaby dane z pokorą, aktualizowała się regularnie i unikała gwałtownych zwrotów o sto osiemdziesiąt stopni, które w naukach o planowaniu kadr medycznych mają swoją nazwę: efekt jo-jo.

Co pokazuje najnowszy raport

Teza raportu brzmi banalnie, dopóki nie prześledzi się jej konsekwencji: sam wzrost wynagrodzeń nie zlikwiduje luki popytowo-podażowej na rynku pracy lekarzy.

Raport Think Tanku #SGH dla ochrony zdrowia, opracowany pod redakcją dr hab. Moniki Raulinajtys-Grzybek, prof. SGH, kierowniczki Katedry Rachunkowości Menedżerskiej w Kolegium Nauk o Przedsiębiorstwie SGH, wskazuje, że kluczowe czynniki mają wymiar demograficzny i epidemiologiczny, a nie wyłącznie finansowy — i że skutki niedoboru już dziś dotykają pacjentów w postaci ograniczania świadczeń, odkładania zabiegów i opóźnień w diagnostyce, przy jednoczesnym rosnącym obciążeniu tych lekarzy, którzy w systemie pozostają.^[1]

Liczby z raportu są precyzyjne i niepokojące jednocześnie. Ponad 40 procent czynnych zawodowo lekarzy w Polsce ma co najmniej 55 lat, co oznacza, że w horyzoncie dziesięciu–piętnastu lat system straci znaczącą część kadry bez gwarancji równie szybkiego zastąpienia jej młodszym pokoleniem. Efekty zwiększania limitów przyjęć na studia medyczne będą widoczne dopiero za kilka lat, a w przypadku lekarzy specjalistów — nawet za dziewięć lat, co samo w sobie tłumaczy, dlaczego decyzje kadrowe w medycynie nie znoszą improwizacji i wymagają planowania w cyklu dekady, a nie kadencji. Siedemdziesiąt dziewięć procent dyrektorów szpitali ocenia problemy z zatrudnieniem lekarzy jako poważne lub bardzo poważne, a osiemdziesiąt dziewięć procent dostrzega zagrożenie związane z zastępowalnością pokoleniową kadr. Trzydzieści siedem procent badanych placówek w ciągu ostatnich dwóch lat musiało zmienić zakres kontraktu z Narodowym Funduszem Zdrowia z powodu braków kadrowych — co oznacza, że niedobór personelu przestał być problemem statystycznym i stał się czynnikiem, który realnie zawęża koszyk świadczeń dostępnych dla pacjentów w danym powiecie.^[1]

Raport jest też precyzyjny geograficznie, co w debacie publicznej ginie najczęściej jako pierwsze. Największe deficyty występują w województwach warmińsko-mazurskim, świętokrzyskim, wielkopolskim, podkarpackim i kujawsko-pomorskim, a problem terytorialnie dotyka w większym stopniu szpitali powiatowych niż ośrodków akademickich. To rozróżnienie ma fundamentalne znaczenie dla polityki: interwencja skrojona pod średnią krajową nie trafi tam, gdzie luka jest największa, a jednocześnie może wygenerować pozorną nadwyżkę w ośrodkach, które i tak radzą sobie relatywnie dobrze. Autorzy raportu wskazują też, że realna przestrzeń do poprawy leży nie tylko w liczbie absolwentów, ale w organizacji pracy — ograniczeniu obciążeń administracyjnych, lepszej koordynacji opieki, wykorzystaniu technologii i wzmocnieniu roli podstawowej opieki zdrowotnej.

Zespół SGH zaproponował pakiet rekomendacji rozłożony na trzy horyzonty czasowe, co samo w sobie jest metodologicznym wkładem do polskiej debaty — dotychczas dyskusja o brakach kadrowych toczyła się w trybie jednowymiarowym, jakby jedno działanie: podwyżki, limity przyjęć albo ściągnięcie lekarzy z zagranicy, miało rozwiązać problem o naturze wielowarstwowej.

Trzy modele tego samego kraju

To, co czyni sierpień 2026 roku szczególnym momentem, nie jest jednak sam raport SGH, lecz fakt, że stanowi on trzeci, niezależnie zbudowany model kadrowy w Polsce w ciągu dwóch lat — i że wnioski tych trzech modeli, mimo odmiennej metodologii, wskazują na ten sam strukturalny problem z różnych stron.

Ministerstwo Zdrowia od lat prowadzi własną pracę analityczną w ramach Bazy Analiz Systemowych i Wdrożeniowych, gdzie w module Map potrzeb zdrowotnych funkcjonuje osobna sekcja poświęcona kadrom medycznym, obejmująca między innymi model popytowo-podażowy lekarzy oraz analizę wpływu zmiany limitu przyjęć na studia medyczne.^[3] To dowód, że administracja publiczna dysponuje własnym aparatem modelowania — nie działa w ciemno.

Równolegle własny, bardzo ambitny model zbudowała Naczelna Izba Lekarska. Zespół NIL do spraw transformacji i strategii rozwoju systemu ochrony zdrowia opracował model kadrowy lekarzy w perspektywie dwudziestu pięciu lat, sięgającej roku 2048^[2] — a więc dłuższej niż jakikolwiek cykl polityczny, budżetowy czy nawet inwestycyjny w polskim systemie zdrowia. Model ten, oparty na benchmarku dziesięciu efektywnych systemów ochrony zdrowia na świecie, wskazał docelowy poziom około 4,1 lekarza na 1000 mieszkańców, podczas gdy Polska w 2023 roku dysponowała wskaźnikiem rzędu 3,4–3,6, co oznacza lukę sięgającą około 15 procent.

Zarazem — i to jest zwrot, który w polskiej debacie publicznej praktycznie nie istnieje — analiza NIL wskazała, że przy utrzymaniu obecnie planowanych limitów przyjęć na studia medyczne Polska nie tylko domknie tę lukę, ale w 2048 roku osiągnie poziom około 6,3 lekarza na 1000 mieszkańców, czyli około 20 procent powyżej realnego zapotrzebowania szacowanego przez NIL na poziomie zbliżonym do 5,1 na 1000. Eksperci Izby ostrzegli, że utrzymanie obecnej trajektorii kształcenia oznacza marnotrawstwo publicznych środków sięgające w okresie prognozy nawet 15 miliardów złotych — rzędu miliarda złotych rocznie, licząc od momentu, w którym na studia trafiają roczniki „nadpopytowe”. Nazwali to zjawisko efektem jo-jo: kraje, które ustalają limity przyjęć bez uprzedzającej analizy popytu, skazują się na cykliczne, coraz gwałtowniejsze korekty w jedną i drugą stronę, ponieważ każda decyzja odwleczona w czasie wymaga później mocniejszej reakcji korygującej. Dokładnie ten sam mechanizm — choć bez użycia tego terminu — opisywała wiele lat wcześniej literatura dotycząca planowania kadr medycznych w krajach OECD.^[9]

Trzeci element układanki to Barometr Zawodów 2026, opublikowany w grudniu 2025 roku,^[4] który w corocznym cyklu prognozowania rynku pracy wskazał siedemnaście zawodów deficytowych na najbliższy rok, wśród których po raz kolejny znalazły się pielęgniarki i położne, opiekunowie osób starszych, lekarze oraz psychologowie i terapeuci. Symptomatyczne jest to, że po raz piąty z rzędu Barometr nie wskazał żadnej grupy zawodów nadwyżkowych w całej polskiej gospodarce — co eksperci rynku pracy interpretują jako sygnał głębokich, strukturalnych zmian demograficznych, a nie przejściowego wahania koniunktury.

Trzy modele. Trzy zespoły analityczne — rządowy, samorządu zawodowego i akademicki — działające niezależnie od siebie. Trzy zbieżne diagnozy: niedobór ma dziś charakter strukturalny, jest silnie skoncentrowany regionalnie, a sama podaż absolwentów bez towarzyszącej jej estymacji zapotrzebowania nie rozwiąże problemu, może go wręcz odwrócić w drugą stronę kosztem miliardów złotych publicznych pieniędzy. Krzysztof Zdobylak, ekspert NIL do spraw transformacji i strategii rozwoju systemu ochrony zdrowia w Polsce, komentując brak konfrontacji modelu podażowego Ministerstwa Zdrowia z jakąkolwiek estymacją zapotrzebowania, zwrócił uwagę, że model podażowy resortu prowadzi do wniosków zbieżnych z ustaleniami Izby co do przyszłej liczby lekarzy, jednak liczby te nie zostały w żaden sposób skonfrontowane z estymacją zapotrzebowania, której Ministerstwo Zdrowia — jak ocenił — wydaje się po prostu nie posiadać.^[2] To zdanie jest kluczem do całego artykułu: mamy dane o podaży. Nie mamy zinstytucjonalizowanego, wiążącego mechanizmu, który regularnie zestawiałby je z danymi o popycie i przekładał wynik na decyzję — oraz brał odpowiedzialność za tę decyzję w kolejnym cyklu aktualizacji.

Jak ten sam problem rozwiązują inni

Polska nie jest pierwszym krajem, który odkrywa, że dane bez instytucji decyzyjnej są tylko lepiej udokumentowaną bezradnością.

Warto prześledzić, jak z tym samym wyzwaniem mierzą się systemy uznawane za punkty odniesienia — nie po to, by je bezkrytycznie kopiować, lecz by zobaczyć, które elementy architektury decyzyjnej rzeczywiście działają, a które zawodzą nawet w krajach dysponujących nieporównanie większymi zasobami analitycznymi.

Anglia w czerwcu 2023 roku opublikowała Long Term Workforce Plan — piętnastoletni plan kadrowy całego systemu NHS, oparty na rozbudowanym modelowaniu, które oszacowało startowy deficyt między podażą a popytem na poziomie około 150 tysięcy etatów przeliczeniowych i wskazało, że aby go domknąć, zatrudnienie w NHS musi wzrosnąć z 1,4 miliona etatów w roku 2021–22 do 2,3–2,4 miliona etatów w roku 2036–37, czyli o 65–72 procent.^[5] To jeden z najambitniejszych dokumentów planistycznych, jakie kiedykolwiek powstały w sektorze zdrowia w Europie. NHS England zobowiązał się przy tym do regularnej aktualizacji planu co dwa lata lub przy okazji kluczowych wydarzeń budżetowych — co samo w sobie jest wzorcem instytucjonalnym wartym uwagi.

Równie pouczające jest jednak to, co wydarzyło się później. Brytyjski Narodowy Urząd Kontroli, odpowiednik polskiej Najwyższej Izby Kontroli, przeprowadził w 2024 roku niezależną ocenę modelowania stojącego za planem i opublikował raport, który — choć chwali sam fakt podjęcia próby połączenia planowania usług z długoterminową oceną potrzeb kadrowych jako znaczące osiągnięcie — wskazuje na poważne słabości: brak integracji między poszczególnymi elementami modelu, ręczne korekty równoważące lukę między podażą a popytem oraz ograniczenia w dokumentacji, które uniemożliwiły niezależnym kontrolerom pełne odtworzenie wyników modelowania.^[6]

To sformułowanie brytyjskiego Urzędu Kontroli jest cenniejsze niż sam plan — przypomina, że model kadrowy nie jest wyrocznią, tylko punktem wyjścia do decyzji, która i tak wymaga jawności założeń i gotowości do ich korekty.

Holandia od 1999 roku prowadzi zupełnie inny eksperyment instytucjonalny. Trzy grupy interesariuszy — środowisko lekarskie, instytucje kształcące i ubezpieczyciele zdrowotni — powołały wspólnie niezależny Komitet Doradczy do spraw Planowania Kadr Medycznych, znany jako Capaciteitsorgaan, którego jedynym zadaniem jest regularne, cykliczne doradzanie rządowi i sektorowi w sprawie liczby miejsc kształcenia w poszczególnych zawodach medycznych. Kluczowym osiągnięciem tego ciała jest rozbudowany model symulacyjny, który mierzy bieżącą lukę między wymaganą a dostępną liczbą specjalistów oraz prognozuje równowagę na kolejne dziesięć–dwadzieścia lat, z uwzględnieniem zmian demograficznych, epidemiologicznych i wskaźników odejść z zawodu.^[10] Model jest aktualizowany regularnie, a nie raz na dekadę przy okazji kryzysu — i to jest różnica, która realnie zapobiega efektowi jo-jo opisanemu przez polską Izbę Lekarską. Holenderskie doświadczenie, analizowane w literaturze naukowej już po pierwszej dekadzie funkcjonowania modelu, pokazuje, że sama obecność stałej, wspólnie uznawanej instytucji doradczej zmienia jakość debaty publicznej: spór przestaje dotyczyć tego, czy w ogóle ufać danym, a zaczyna dotyczyć tego, jak interpretować konkretne założenia modelu.

Na poziomie globalnym Światowa Organizacja Zdrowia od kilkunastu lat rozwija Narodowe Rachunki Kadr Zdrowotnych — system siedemdziesięciu ośmiu wskaźników, dzięki którym kraje mogą w porównywalny sposób gromadzić, analizować i wykorzystywać dane o własnych zasobach kadrowych w ochronie zdrowia. Najnowsza, opublikowana w czerwcu 2026 roku edycja raportu tego programu podsumowuje postępy we wdrażaniu standardu na świecie i analizuje globalne oraz regionalne trendy w dostępności kadr zdrowotnych, w tym tematykę starzenia się zarówno populacji pacjentów, jak i samej kadry medycznej — zjawisko, które raport SGH opisuje dla Polski liczbą 40 procent lekarzy w wieku 55 lat i więcej, a które okazuje się mieć charakter globalny, a nie tylko krajowy.^[7]

Na poziomie europejskim lekcja jest podobna, choć starsza. Prowadzone w latach 2013–2016 pod koordynacją Belgii i finansowane z unijnego Programu Zdrowia Wspólne Działanie na rzecz Planowania i Prognozowania Kadr Zdrowotnych, obejmujące trzydziestu partnerów stowarzyszonych i sześćdziesięciu dwóch partnerów współpracujących z dwudziestu ośmiu krajów, zdiagnozowało dokładnie te same bariery, które dziś opisuje polski raport SGH: brak spójnej terminologii, brak danych, ograniczone modelowanie oparte na estymacji popytu i słabą współpracę międzynarodową. Efektem prac było stworzenie minimalnego zestawu danych do planowania kadr zdrowotnych oraz podręcznika metodologii planowania w krajach Unii — dokumentów, które od dekady leżą gotowe do wykorzystania, także przez polskich decydentów.^[8]

Organizacja Współpracy Gospodarczej i Rozwoju już w 2013 roku opublikowała przegląd dwudziestu sześciu modeli prognostycznych stosowanych w osiemnastu krajach członkowskich, dokumentując, że wiele państw prowadzi równolegle odrębne modele dla różnych kategorii personelu medycznego — lekarzy, pielęgniarek czy innych zawodów — a nawet dla różnych części systemu, jak opieka ambulatoryjna, szpitalna czy długoterminowa.^[9] Ponad dekadę później, w 2024 roku, przegląd systematyczny opublikowany w bazie PubMed Central przeanalizował czterdzieści badań z lat 2010–2023 dotyczących metod prognozowania kadr medycznych i zaproponował wytyczne dobrej praktyki raportowania takich modeli — co samo w sobie świadczy, że nawet po dekadzie doświadczeń międzynarodowa nauka wciąż pracuje nad tym, jak sprawić, by modele kadrowe były porównywalne, przejrzyste i odporne na manipulację założeniami.

Co Polska ma do zaoferowania światu

Łatwo w tym miejscu popaść w narrację, w której Polska wiecznie dogania Zachód. Byłby to jednak obraz niepełny i, co ważniejsze, niesprawiedliwy wobec tego, co faktycznie wydarzyło się w polskiej debacie eksperckiej w ciągu ostatnich dwóch lat.

Po pierwsze, Polska w krótkim czasie — między 2024 a 2026 rokiem — doczekała się trzech niezależnych, metodologicznie poważnych modeli kadrowych, zbudowanych przez trzy różne typy instytucji: samorząd zawodowy, administrację centralną i środowisko akademickie. To rzadkość nawet w krajach o dłuższej tradycji planowania zdrowotnego — wiele systemów w Europie wciąż dysponuje jednym, państwowym modelem, którego założenia trudno zweryfikować z zewnątrz. Polska ma dziś naturalny materiał do triangulacji: trzy niezależne źródła, które można ze sobą zestawić, wskazać punkty zgodności i rozbieżności, i na tej podstawie zbudować model bardziej odporny na błąd pojedynczego zestawu założeń niż jakikolwiek z modeli osobno.

Po drugie, model NIL sięgający 2048 roku jest, w skali europejskiej, przykładem rzadko spotykanej odwagi horyzontu planistycznego — dłuższego niż brytyjski Long Term Workforce Plan i porównywalnego z holenderskim modelem symulacyjnym, który zbudował swoją wiarygodność właśnie dzięki konsekwentnemu, wieloletniemu stosowaniu. Polska nie musi wymyślać tej architektury od nowa — może, korzystając z brytyjskiego doświadczenia audytowego i holenderskiego doświadczenia instytucjonalnego, zbudować od razu model odporny na słabości, które Narodowy Urząd Kontroli w Londynie zdiagnozował dopiero po roku funkcjonowania planu NHS: brak integracji komponentów, nadmierne poleganie na ręcznych korektach, niewystarczającą przejrzystość założeń. To jest realna przewaga spóźnionego startu — możliwość ominięcia błędów, które inni popełnili i udokumentowali.

Po trzecie, Polska dysponuje czymś, czego wiele krajów zachodnich wciąż nie ma w praktyce, a jedynie na papierze: rosnącą infrastrukturą danych zdrowotnych budowaną od podstaw pod standardy europejskie, a nie nadbudowywaną na dekadach fragmentarycznych, niekompatybilnych systemów odziedziczonych z przeszłości. To właśnie w tym miejscu europejska przestrzeń danych zdrowotnych oraz projekty federacyjnego uczenia maszynowego, w które zaangażowane są polskie instytucje, przestają być tematem osobnym od planowania kadr, a stają się jego naturalnym fundamentem technicznym. Model kadrowy, który dziś w Polsce budowany jest na danych zbieranych ręcznie z ankiet dyrektorów szpitali, w perspektywie kilku lat mógłby czerpać z tych samych zasobów danych klinicznych i administracyjnych, które budowane są już teraz pod kątem interoperacyjności europejskiej — bez konieczności tworzenia odrębnej, kosztownej infrastruktury sprawozdawczej wyłącznie na potrzeby planowania kadr.

Dźwignia efektywności, nie dźwignia liczby

Seria „Nośność systemu ochrony zdrowia” wraca konsekwentnie do sekwencji: pomiar, decyzja, wdrożenie, rozliczenie. W przypadku kadr medycznych ta sekwencja jest dziś przerwana dokładnie w drugim ogniwie. Pomiar — jak pokazują trzy niezależne modele opisane w tym artykule — działa lepiej niż kiedykolwiek. Decyzja natomiast wciąż zapada w trybie doraźnym, najczęściej pod presją bieżącego sporu płacowego albo kolejek w konkretnej specjalizacji, a nie w oparciu o żaden z istniejących modeli długoterminowych.

To rozróżnienie ma znaczenie klasyfikacyjne dla całej serii. Braki kadrowe bywają w debacie publicznej traktowane wyłącznie jako problem pojemności systemu — ile rąk do pracy uda się pozyskać. Tymczasem najnowsze dane pokazują, że to w równym stopniu problem efektywności: źle skalibrowany limit przyjęć na studia medyczne nie tylko nie rozwiązuje niedoboru tam, gdzie jest on najdotkliwszy — w szpitalach powiatowych województw warmińsko-mazurskiego, świętokrzyskiego, wielkopolskiego, podkarpackiego i kujawsko-pomorskiego — ale w scenariuszu bez korekty generuje w kolejnych dekadach nadwyżkę kosztującą, według szacunków Naczelnej Izby Lekarskiej, nawet 15 miliardów złotych publicznych pieniędzy, które można było przeznaczyć na kształcenie pielęgniarek, opiekunów medycznych i asystentów zdrowienia — zawodów, w których, jak podkreśla prezes Naczelnej Rady Lekarskiej Łukasz Jankowski, niedobory są dziś dużo większe niż wśród samych lekarzy. To jest dźwignia efektywności w najczystszej postaci: nie chodzi o to, by wyszkolić więcej ludzi, tylko by wyszkolić właściwych ludzi we właściwym miejscu i we właściwym zawodzie — a to wymaga modelu wielozawodowego, regularnie aktualizowanego, a nie jednorazowej decyzji o limicie przyjęć podejmowanej w oderwaniu od estymacji popytu.

Tarcza dla obywateli

W tej narracji łatwo zgubić pacjenta — a to on jest ostatecznym adresatem każdej decyzji o liczbie miejsc na studiach medycznych podjętej dziś, która zadziała za dziewięć, a czasem dwadzieścia pięć lat. Warunek brzegowy Tarczy dla obywateli w tym obszarze jest prosty do sformułowania i trudny do spełnienia: obywatel ma prawo do tego, by decyzje kadrowe podejmowane dziś nie generowały ani niedoboru personelu w placówce, do której trafi za dekadę, ani marnotrawstwa publicznych środków, które mogłyby sfinansować inne, brakujące dziś zawody medyczne.

Raport SGH przypomina, że każdy dzień odkładania decyzji ma realny koszt — ograniczone świadczenia, odłożone zabiegi, opóźnioną diagnostykę i większe obciążenie tych, którzy w systemie pozostają. Prezes Naczelnej Rady Lekarskiej trafnie punktuje spłycającą narrację, w której długie kolejki utożsamia się automatycznie z brakiem lekarzy, wskazując, że część kolejek wynika z nieefektywności systemu, w którym lekarze spędzają ponad połowę czasu na biurokracji i dokumentacji zamiast na pomocy pacjentom. To jest właśnie ten punkt, w którym dźwignia efektywności splata się z dźwignią pojemności: obudowanie lekarza odpowiednim ekosystemem — asystentami zdrowienia, dedykowanymi rejestratorami, sekretarkami medycznymi, rozwiązaniami technologicznymi odciążającymi z administracji — może w krótkim okresie zrobić dla dostępności świadczeń więcej niż sam wzrost liczby absolwentów uczelni medycznych, których wykształcenie trwa dekadę.

Drugi warunek brzegowy dotyczy przejrzystości. Jeżeli państwo dysponuje trzema niezależnymi modelami kadrowymi, obywatel ma prawo wiedzieć, w jakim stopniu są one zbieżne, gdzie się rozchodzą i dlaczego, oraz jaka instytucja i w jakim trybie bierze odpowiedzialność za ostateczną decyzję opartą na ich zestawieniu. Brytyjski Urząd Kontroli nazwał to wprost: model kadrowy nie jest wyrocznią, tylko narzędziem rozpoczynania jawnej rozmowy z interesariuszami o tym, co jest pożądane i wykonalne.^[6] Polska debata publiczna wciąż zbyt często traktuje modele kadrowe jako argument w sporze, a nie jako wspólny punkt wyjścia do decyzji — i to jest luka instytucjonalna, którą można zamknąć szybciej niż lukę kadrową, ponieważ nie wymaga dziewięciu lat kształcenia specjalisty, tylko decyzji o powołaniu jednego, stałego, transparentnego mechanizmu koordynacji.

Warstwa Just Culture: naprawa techniczna, nie personalna

Każda z trzech instytucji opisanych w tym artykule — Ministerstwo Zdrowia, Naczelna Izba Lekarska i Szkoła Główna Handlowa — zbudowała swój model w dobrej wierze, z najlepszą dostępną w danym momencie metodologią i w oparciu o realnie ograniczone zasoby analityczne. Limity przyjęć na studia medyczne ustalane w poprzednich latach były racjonalne w świetle informacji dostępnych w chwili ich podejmowania — wiedza o tym, że mogą prowadzić do nadwyżki w perspektywie dwudziestu pięciu lat, jest produktem modelu, który powstał później.

To rozróżnienie — między odpowiedzialnością za pojedynczą decyzję a odpowiedzialnością za brak architektury umożliwiającej jej korektę — jest istotą podejścia Just Culture: sprawiedliwej kultury organizacyjnej, w której analiza błędu systemowego nie szuka winnego wśród ludzi działających racjonalnie w danych warunkach, lecz identyfikuje lukę w projekcie systemu, która sprawiła, że racjonalne indywidualnie decyzje złożyły się w rezultat niepożądany zbiorowo. Naprawa, jakiej wymaga dziś planowanie kadr medycznych w Polsce, jest więc naprawą techniczną — stworzeniem instytucji lub mechanizmu koordynującego istniejące modele — a nie poszukiwaniem, kto w przeszłości źle policzył.

Rola infrastruktury i sojuszników systemowych

W tym miejscu naturalnie pojawia się pytanie o to, kto mógłby pełnić funkcję takiego mechanizmu koordynującego w polskich warunkach — nie zastępując ani Ministerstwa Zdrowia, ani samorządu zawodowego, ani środowiska akademickiego, lecz dostarczając wspólną platformę danych i procedurę regularnej triangulacji ich modeli. Polska Federacja Szpitali, reprezentująca dyrektorów placówek — a więc dokładnie te osoby, których głos słychać w cytowanych w raporcie SGH wskaźnikach 79 i 89 procent — ma naturalny mandat do tego, by być stroną takiego mechanizmu od strony operacyjnej: to dyrektorzy szpitali najszybciej widzą, gdzie model rozmija się z rzeczywistością oddziału.

Równolegle rozwijana europejska infrastruktura danych zdrowotnych oraz projekty federacyjnego uczenia maszynowego, w których uczestniczą polskie instytucje, budują dokładnie ten rodzaj zasobu — zgodnego z unijnymi standardami interoperacyjności, ale zakorzenionego w krajowych rejestrach — który w przyszłości mógłby zasilać model kadrowy danymi aktualizowanymi w czasie zbliżonym do rzeczywistego, zamiast dorocznych ankiet. To nie jest sprzedaż gotowego rozwiązania — to wskazanie, że elementy przyszłej architektury decyzyjnej już w Polsce istnieją, tylko w postaci rozproszonej, i że połączenie tych elementów jest dziś tańsze i szybsze niż budowa czegokolwiek od zera.

Co dalej

Raport Think Tanku #SGH dla ochrony zdrowia kończy się rekomendacją, która brzmi skromnie, ale jest w istocie najważniejszym zdaniem całej debaty: potrzebny jest pakiet skoordynowanych działań w różnych horyzontach czasowych, oparty na regularnie aktualizowanych modelach wielozawodowych. Holandia potrzebowała dekady, by udowodnić, że taki mechanizm działa. Wielka Brytania właśnie uczy się na własnych błędach, ile kosztuje brak jego przejrzystości. Polska ma w tej chwili trzy zbieżne diagnozy, doświadczenie międzynarodowe gotowe do adaptacji i infrastrukturę danych budowaną od nowa, a nie łataną.

Brakuje jednego ogniwa: decyzji o tym, kto i w jakim trybie bierze odpowiedzialność za regularne przekładanie tych trzech modeli na jedną politykę — oraz za jej korektę, gdy kolejna aktualizacja danych to nakaże. To jedyny element tej układanki, którego nie da się kupić, wyszkolić w dziewięć lat ani zaimportować z zagranicy. Trzeba go po prostu zdecydować.