Polska Odporna

Połowa kraju ma dostęp. Druga połowa ma pilotaż

Osiem lat pilotażu, 8,93 mld zł i połowa dorosłych Polaków poza modelem opieki, który uznano za lepszy. Dlaczego innowacje w ochronie zdrowia grzęzną między dowodem a wdrożeniem — i jakie…

Od pilotażu do skali — dlaczego innowacje w ochronie zdrowia grzęzną i dlaczego rok 2026 jest ostatnim momentem, żeby to naprawić

Autor: Michał P. Dybowski — założyciel i współzarządzający Fundacją Healthcare Poland; architekt systemowy i twórca polityk zdrowotnych. Fundacja Healthcare Poland tworzy ekosystem zdrowia transgranicznego (m.in. CM‑KLARA, Poliversum, Global Healthcare Systems Hub, Just Council, CyberC4HE). · stan na 19 sierpnia 2026

Trzydziestego pierwszego grudnia tego roku wygasa program pilotażowy, który trwa od 2018 roku, kosztował do końca 2025 roku 8,93 miliarda złotych i objął opieką blisko połowę dorosłych mieszkańców Polski. Mowa o centrach zdrowia psychicznego — reformie, która w powszechnej opinii środowiska zawodowego jest najbardziej udaną zmianą organizacyjną w polskiej ochronie zdrowia ostatniej dekady, a zarazem najdłużej trwającym pilotażem w historii tego systemu. Osiem lat. Sto dwadzieścia siedem działających centrów. Około czternastu i siedmiu dziesiątych miliona objętych opieką dorosłych. I ciągle status prowizorium.[1][2]

Warto zatrzymać się nad arytmetyką tej sytuacji, bo mówi ona więcej niż jakakolwiek diagnoza ekspercka. Jeżeli centra obejmują blisko połowę dorosłej populacji, to znaczy, że drugą połowę obejmuje coś innego — a ściślej, że drugiej połowie państwo od ośmiu lat testuje rozwiązanie, którego jej nie daje. Obywatel mieszkający po jednej stronie granicy obszaru działania centrum ma punkt zgłoszeniowo‑koordynacyjny czynny bez skierowania, zespół leczenia środowiskowego przyjeżdżający do domu i asystenta zdrowienia. Obywatel mieszkający kilometr dalej ma to, co było przed 2018 rokiem. Różnica między nimi nie wynika z ich stanu zdrowia, dochodu, wykształcenia ani z żadnej okoliczności, którą dałoby się uzasadnić klinicznie czy ekonomicznie. Wynika wyłącznie z tego, że pewien program został nazwany pilotażem i nikt przez osiem lat nie podjął decyzji o jego zakończeniu.

To nie jest opowieść o psychiatrii. To opowieść o tym, jak działa państwo, kiedy nauczy się odraczać decyzje pod pozorem ich przygotowywania — i o tym, że problem ten ma dziś nazwę, literaturę, zmierzone koszty oraz gotowe, sprawdzone gdzie indziej rozwiązania instytucjonalne. Rok 2026 jest w tej sprawie momentem szczególnym, ponieważ po raz pierwszy od lat kilka zegarów zaczęło tykać jednocześnie.

Pilotaż, który przestał być pilotażem

Zacznijmy od rzeczy podstawowej: czym jest pilotaż i po co się go robi. W klasycznej logice polityki publicznej pilotaż to instrument redukcji niepewności — uruchamiamy rozwiązanie na ograniczonym obszarze, mierzymy, a potem podejmujemy decyzję. Konstrukcyjnie pilotaż jest zatem zdaniem warunkowym: jeżeli spełni się kryterium, wdrażamy; jeżeli nie, wygaszamy; jeżeli wynik jest niekonkluzywny, przedłużamy raz, na określony czas, po to, by odpowiedzieć na jasno nazwane pytanie. Pilotaż bez zdefiniowanego kryterium wyjścia nie jest pilotażem. Jest trwałym stanem prowizorycznym, w którym niepewność nie zmniejsza się z upływem czasu, tylko instytucjonalizuje.

Polski przypadek centrów zdrowia psychicznego jest podręcznikowy właśnie dlatego, że merytorycznie zakończył się dawno. Zespół do spraw zmian systemowych w centrach zdrowia psychicznego przygotował pełną diagnozę i harmonogram wyjścia z pilotażu. Wiadomo, co się sprawdziło: zasada odpowiedzialności terytorialnej uznana została za kluczową dla modelu środowiskowego i — jak zapisano wprost w rekomendacjach — nie zmieni się. Wiadomo też, co się nie sprawdziło, i lista jest długa oraz uczciwa. Brakuje jednolitych regulacji prawnych dotyczących statusu i zasad funkcjonowania centrów. Poziom wdrożenia modelu środowiskowego jest nierówny regionalnie. Standardy organizacyjne i diagnostyczno‑terapeutyczne nie wszędzie zostały wdrożone, a zasady zarządzania budżetem przez realizatorów bywały niejasne. Część centrów nie była w stanie zapewnić minimalnych norm zatrudnienia specjalistów, rola asystentów zdrowienia nie ma jasnych ram, a dostęp do świadczeń pozostaje nierównomierny. W niektórych placówkach koszty wybranych elementów, takich jak dyżury nocne, przewyższały korzyści i dublowały zabezpieczenie już istniejące na danym terenie.[2]

Proszę zwrócić uwagę na charakter tej listy. To nie są zarzuty wobec koncepcji reformy. To jest dokładnie ten rodzaj wiedzy, po który uruchamia się pilotaż. Każda z wymienionych pozycji jest odpowiedzią na pytanie, którego nie dało się rozstrzygnąć przy biurku. Pilotaż zrobił swoje. Wygenerował wiedzę, dla której go powołano. Problem polega na tym, że wygenerował ją mniej więcej w połowie drogi, a potem trwał jeszcze cztery lata — nie dlatego, że wiedzy było za mało, lecz dlatego, że decyzja nie miała właściciela, terminu ani konsekwencji.

Skala tej zwłoki jest wymierna także od strony popytu. W Ministerstwie Zdrowia leży dziś ponad sto wniosków o przystąpienie do programu pilotażowego, z czego sto cztery dotyczą utworzenia nowych centrów, a piętnaście — rozszerzenia już istniejących.[2] To znaczy, że sto dziewiętnaście podmiotów leczniczych chce wejść do rozwiązania, które za cztery miesiące formalnie przestanie istnieć. Chcą wejść do prowizorium, bo prowizorium jest jedyną dostępną drogą do modelu, który uznano za lepszy. Trudno o czytelniejszy dowód, że problemem nie jest brak chęci wdrożeniowej po stronie systemu, tylko brak bramki, przez którą ta chęć mogłaby przejść do rzeczywistości regulowanej.

Ostatnie przedłużenie podpisano dwudziestego listopada 2025 roku i przy tej okazji podniesiono stawkę ryczałtu z siedemdziesięciu pięciu złotych i siedemdziesięciu czterech groszy do osiemdziesięciu dwóch złotych i pięćdziesięciu pięciu groszy, z mocą obowiązującą wstecz, dla świadczeń udzielanych od pierwszego lipca 2025 roku.[16] Warto zauważyć, jak wygląda taka decyzja od strony konstrukcyjnej: rozstrzyga o pieniądzach, nie rozstrzyga o statusie. Podnosi finansowanie testu, nie zbliżając ani o dzień momentu, w którym test przestanie być testem. To jest typowa forma zarządzania prowizorką — utrzymywanie jej w dobrej kondycji zamiast jej zamykania.

Ministerstwo Zdrowia zapowiedziało, że tym razem przedłużenia nie będzie. Od pierwszego stycznia 2027 roku model ma stać się obowiązującym rozwiązaniem opieki psychiatrycznej dla dorosłych, wdrażanym stopniowo przez trzy lata, z docelowym objęciem całej populacji kraju w 2029 roku. Zmienia się także konstrukcja finansowania: ryczałt ma być trójskładnikowy — pierwszy składnik liczony na bazie liczby mieszkańców obszaru, drugi funkcjonalny, powiązany z realizowanymi świadczeniami, trzeci powiązany z jakością, przy czym jako przykładowe mierniki jakości wskazano czas oczekiwania na pierwszą wizytę po zgłoszeniu oraz czas oczekiwania na włączenie do opieki środowiskowej po zakończeniu hospitalizacji. Konsultacje publiczne rozporządzeń wprowadzających centra jako rozwiązanie systemowe zapowiedziano na połowę 2026 roku.[1]

I tu zaczyna się właściwa lekcja tego roku. Bo przejście od pilotażu do systemu nie jest formalnością administracyjną — jest momentem, w którym ujawnia się cała cena wcześniejszego odwlekania. Część środowiska, w tym były minister zdrowia Marek Balicki oraz Tomasz Szafrański z Wolskiego Centrum Zdrowia Psychicznego, ocenia przedstawiony model jako odejście od psychiatrii środowiskowej, wskazując na zmianę zasad finansowania, osłabienie odpowiedzialności terytorialnej i rozdzielenie centrów od szpitali. Ministerstwo odpowiada, że odpowiedzialność terytorialna zostaje zachowana, ale rozumiana jako obowiązek objęcia opieką mieszkańców obszaru działania, przy jednoczesnym zachowaniu prawa pacjenta do wyboru świadczeniodawcy; dyrektor Departamentu Lecznictwa Maciej Karaszewski wyjaśnił, że centrum nie może odmówić stałej opieki mieszkańcowi swojego obszaru, natomiast wobec pacjenta spoza obszaru — jeśli stan nie jest zagrażający — ma wybór między objęciem opieką a odesłaniem do właściwego centrum.[1]

Nie rozstrzygam tego sporu i nie do mnie należy jego rozstrzygnięcie. Zwracam natomiast uwagę na jego strukturę. Spór o to, co właściwie było testowane i co ma zostać wdrożone, toczy się w ósmym roku testu, na kilka miesięcy przed jego wygaśnięciem, w warunkach presji czasowej, przy pomocy pojęć, które nie zostały zdefiniowane operacyjnie na starcie. Gdyby kryterium wyjścia z pilotażu — czyli precyzyjne wskazanie, które elementy modelu podlegają wdrożeniu obligatoryjnemu, które fakultatywnemu, a które zostają odrzucone, i przy jakich wynikach — zostało zapisane w 2018 roku, tego sporu nie byłoby albo miałby on postać technicznej weryfikacji danych. Cena braku bramki na wejściu jest płacona jako chaos na wyjściu.

Czyściec pilotaży ma nazwę i nie jest polską specjalnością

Byłoby wygodnie potraktować powyższe jako lokalną przypadłość. Byłoby też nieprawdą. Zjawisko ma w literaturze anglosaskiej dwie ustalone nazwy: pilotitis — zapalenie pilotażowe, oraz pilot purgatory — czyściec pilotaży. Ta druga metafora jest szczególnie trafna, bo czyściec z definicji nie jest karą wieczną, tylko stanem przejściowym o nieokreślonym terminie zakończenia.

Health Innovation Network, brytyjska sieć piętnastu organizacji odpowiedzialnych za wdrażanie innowacji w Narodowej Służbie Zdrowia, w prospekcie opublikowanym drugiego czerwca 2026 roku wymienia pilotitis wprost jako jedną z pięciu nazwanych barier systemowych, obok fragmentacji, niedopasowanych bodźców, kultury unikania ryzyka i ograniczonej zdolności wdrożeniowej. Formułuje przy tym tezę, którą warto zacytować dosłownie, bo jest to najkrótsze możliwe ujęcie problemu: „Największym globalnym problemem ochrony zdrowia nie jest wynalazczość. Jest nim adopcja na skalę”.[3]

Ta sama diagnoza dominowała na HLTH Europe 2026, największej europejskiej konferencji innowacji zdrowotnych. W relacji opublikowanej piętnastego lipca teza otwierająca brzmi: „Innowacja rozwija się szybko. Wdrożenie nie”. I dalej, w odniesieniu do listy barier zgłaszanych przez delegatów z całej Europy — ograniczony kapitał, rozproszone podejmowanie decyzji, niespójne wymagania dowodowe, przewlekłe procedury zamówieniowe oraz niepewność regulacyjna — pada zdanie, które powinno zostać wypisane nad drzwiami każdego departamentu innowacji w Europie: „To są wyzwania wdrożeniowe, nie wyzwania innowacyjne”.[4]

Warto dodać do tego głos przedstawiony na tej samej konferencji przez Joepa de Groot, przytoczony w relacji zespołu Public Digital z szóstego lipca: „próbujemy utrzymać stare modele opieki, wprowadzając jednocześnie coś nowego na wierzchu”. To zdanie opisuje mechanizm, którego pilotaż jest technicznym wyrazem. Pilotaż pozwala dodać nowe, nie odejmując starego, a więc pozwala uniknąć jedynej naprawdę trudnej decyzji w każdej reformie: co przestaje obowiązywać. Ta sama relacja odnotowuje, że w dyskusjach o sztucznej inteligencji największymi barierami adopcji nazywano przestarzałe modele operacyjne, ład korporacyjny i kulturę organizacyjną — a więc nie technologię i nie pieniądze.[5]

Polska w tym obrazie nie odstaje dramatycznie. Według raportu IDC przywoływanego w czerwcu 2026 roku polskie organizacje ochrony zdrowia osiągają w indeksie dojrzałości wynik 2,04 przy średniej europejskiej w przedziale od 2,27 do 2,31. Siedemdziesiąt procent podmiotów deklaruje, że priorytetem jest poprawa jakości opieki dzięki sztucznej inteligencji, ale tylko dwadzieścia trzy procent przyznaje, że sztuczna inteligencja realnie zmieniła ich procesy. Jako główne blokady wskazano zgodność regulacyjną i ochronę danych osobowych (czterdzieści procent), fragmentację danych (trzydzieści procent) oraz lukę kompetencyjną (dwadzieścia cztery procent), a połowa badanych organizacji nie zarządza swoją architekturą technologiczną w żaden usystematyzowany sposób.[6]

Zestawmy te liczby z polską rzeczywistością pilotażową i otrzymamy spójny obraz. Siedemdziesiąt procent chce. Dwadzieścia trzy procent ma efekt. Sto dziewiętnaście podmiotów stoi w kolejce do prowizorium. Osiem miliardów dziewięćset trzydzieści milionów złotych wydano na test, który nie zapadł w decyzję. To nie jest problem niedostatku innowacji ani niedostatku zapału. To jest problem architektury decyzyjnej.

Anatomia zatrzymania: cztery brakujące elementy

Kiedy przyjrzeć się dziesiątkom pilotaży prowadzonych w polskiej ochronie zdrowia — od centrów zdrowia psychicznego, przez opiekę nad neurofibromatozami i program dla osób z doświadczeniem traumy, po wdrożenie standardu LOINC — powtarza się ten sam wzorzec czterech brakujących elementów, przy czym żaden z nich nie jest brakiem kompetencji ani brakiem dobrej woli.

Pierwszym brakiem jest bramka, czyli zdefiniowane wcześniej kryterium wyjścia. Polski pilotaż zwykle określa, co się robi i przez jaki czas, natomiast rzadko określa, jaki wynik oznacza wdrożenie, jaki oznacza wygaszenie, a jaki oznacza konieczność dalszego dowodzenia. W konsekwencji na koniec pilotażu nie ma czego porównać z niczym; jest tylko materiał do interpretacji, a interpretacja jest z natury negocjowalna, więc negocjacje trwają. Trzy lata sporu o to, czy pilotaż się udał, kosztują dokładnie tyle, ile trzy lata utrzymywania go w mocy.

Drugim brakiem jest ścieżka pieniądza przygotowana równolegle, a nie następczo. Pilotaż finansowany jest zwykle z wyodrębnionej puli, w oderwaniu od koszyka świadczeń gwarantowanych i taryf. Kiedy przychodzi moment wdrożenia, okazuje się, że rozwiązanie trzeba dopiero wycenić, wpisać do rozporządzenia koszykowego, uwzględnić w ogólnych warunkach umów i w planie finansowym płatnika — a każda z tych czynności ma własny kalendarz legislacyjny. Harmonogram wychodzenia z pilotażu centrów zdrowia psychicznego jest w tej sprawie pouczający, bo zawiera aż pięć odrębnych aktów prawnych do zmiany: ustawę o ochronie zdrowia psychicznego, ustawę o świadczeniach opieki zdrowotnej finansowanych ze środków publicznych, rozporządzenie o kodach resortowych, rozporządzenie o rejestrze podmiotów wykonujących działalność leczniczą oraz rozporządzenie o ogólnych warunkach umów.[2] Wszystkie pięć powinny były być przygotowywane od 2022 roku, równolegle do trwającego testu. Zamiast tego mają zostać przygotowane w ostatnim roku, pod presją terminu.

Trzecim brakiem jest właściciel decyzji. Pilotaż ma realizatorów, ma koordynatora, ma zespół doradczy, ma zamawiającego — nie ma natomiast wskazanej osoby lub organu, którego rozliczalnym obowiązkiem jest podjęcie rozstrzygnięcia w określonym terminie. Kiedy obowiązek nie ma adresata, jego niewykonanie nie ma konsekwencji, a to, co nie ma konsekwencji, nie zdarza się pod presją innych spraw, które konsekwencje mają. Przedłużenie pilotażu jest wtedy nie tyle złą decyzją, ile brakiem decyzji przebranym za decyzję: wymaga podpisu pod rozporządzeniem, ale nie wymaga rozstrzygnięcia niczego merytorycznego.

Czwartym brakiem jest zdolność wdrożeniowa jako odrębna kompetencja instytucjonalna. Wdrożenie na skalę krajową to inna umiejętność niż zaprojektowanie modelu i inna niż jego przetestowanie. Wymaga zarządzania zmianą w setkach organizacji o różnej kulturze, dojrzałości cyfrowej i sytuacji kadrowej, wymaga sieci trenerów, standardów, wspólnych narzędzi pomiaru i mechanizmu wychwytywania odchyleń. W Polsce ta kompetencja nie jest ulokowana w żadnej instytucji jako jej podstawowe zadanie. Jest rozproszona między ministerstwo, płatnika, agencję oceny technologii, centrum e‑zdrowia, towarzystwa naukowe i konsultantów krajowych, a więc — zgodnie z żelazną regułą zarządzania — nie jest ulokowana nigdzie.

Podkreślam z całą mocą: żaden z tych czterech braków nie jest winą ludzi prowadzących pilotaże. Realizatorzy centrów zdrowia psychicznego przez osiem lat budowali od zera model opieki, którego wcześniej w Polsce nie było, robili to często wbrew własnemu interesowi finansowemu i z niedoborami kadrowymi opisanymi w rekomendacjach zespołu. To są cztery luki konstrukcyjne w projekcie instytucji, nie cztery zaniedbania osobiste. Rozróżnienie to nie jest kurtuazją — jest warunkiem skuteczności naprawy, o czym za chwilę.

Architektura bramki: co zrobili inni

Najciekawsze w problemie pilotażowego czyśćca jest to, że został on gdzie indziej rozpoznany, nazwany i obudowany instytucjami, których konstrukcję można obejrzeć, ocenić i — po odpowiedniej adaptacji — przenieść. Anglia jest tu przypadkiem najlepiej udokumentowanym, choć nie jedynym, i akurat rok 2026 przynosi w niej zmiany zasadnicze.

Punktem wyjścia jest instytucja, którą można nazwać bramką z trzema wyjściami. National Institute for Health and Care Excellence prowadzi ścieżkę oceny technologii na wczesnym etapie dowodowym — do niedawna znaną jako early value assessment, obecnie, po włączeniu do zintegrowanego programu HealthTech, jako early‑use HealthTech guidance. Jej istotą jest to, że ocena nie kończy się binarnym „tak” albo „nie”, tylko jednym z trzech werdyktów: „stosować, gromadząc jednocześnie dalsze dowody”, „potrzebne są dalsze badania” albo „nie należy stosować”. Pierwszy z tych werdyktów oznacza dostęp finansowany ze standardowych środków systemu, przy jednoczesnym obowiązku zbierania danych. I tu pojawia się element, którego w polskiej konstrukcji pilotażu brakuje najbardziej: wytyczne procesu przewidują, że niepewności muszą dawać się rozstrzygnąć w ciągu trzech lat od publikacji rekomendacji, a okresy dłuższe dopuszczalne są wyłącznie w wyjątkowych okolicznościach. Sam proces oceny wczesnej zaprojektowano na około sześć miesięcy — osiem tygodni na określenie zakresu, dziewięć na ocenę zewnętrzną i siedem na przygotowanie wytycznej wraz z konsultacją publiczną.[7]

Trzy lata na rozstrzygnięcie niepewności. Sześć miesięcy na wydanie rekomendacji warunkowej. Zapisane w podręczniku metodycznym, nie w deklaracji politycznej. Osiem lat pilotażu w takiej konstrukcji jest po prostu niemożliwe — nie dlatego, że ktoś by tego zabronił, tylko dlatego, że upływ terminu wymusza rozstrzygnięcie, zamiast pozwalać na jego odroczenie.

Drugim elementem architektury jest mandat finansowy z jawnym progiem. MedTech Funding Mandate, uruchomiony pierwszego kwietnia 2021 roku, zobowiązuje płatników do finansowania technologii spełniających trzy jednocześnie stosowane kryteria: pozytywną wytyczną NICE, wykazane w modelu NICE oszczędności netto w ciągu trzech lat od wdrożenia oraz wpływ budżetowy nieprzekraczający dwudziestu milionów funtów w skali kraju w każdym z pierwszych trzech lat. Mechanizm nie tworzy dodatkowej puli — technologie objęte mandatem finansowane są przez płatników z istniejących alokacji — natomiast usuwa najczęstszą wymówkę wdrożeniową, czyli spór o to, czyj to budżet. Efekty są mierzone: w roku 2022/23 z technologii objętych mandatem skorzystało sto czterdzieści jeden tysięcy osiemset dziewięćdziesiąt pięć pacjentów; wykorzystanie jednego z wyrobów wzrosło w latach 2021–2023 o pięćset osiemnaście procent, z tysiąca pięciuset do dziewięciu tysięcy dwustu siedemdziesięciu pacjentów miesięcznie. Uczciwość wymaga dodania, że mechanizm jest obecnie w przeglądzie: polityka pozostaje w mocy, ale na rok 2026/27 nie dodaje się nowych produktów, ponieważ trwa dostosowanie do dziesięcioletniego planu zdrowotnego oraz planu sektorowego nauk o życiu.[8]

Trzecim elementem jest instytucja, której jedynym zadaniem jest wdrażanie. Health Innovation Network — piętnaście organizacji regionalnych powołanych w 2013 roku, działających na podstawie krajowego zlecenia — ma dwa cele rdzeniowe: budowanie potoku innowacji oraz ich adopcję i rozpowszechnianie. To rozdzielenie jest kluczowe: wynajdywanie i wdrażanie to dwa różne zawody, wykonywane przez różnych ludzi, rozliczane z różnych rzeczy. Wyniki podawane przez sieć w prospekcie z 2026 roku: siedem milionów pacjentów objętych wdrożonymi innowacjami, siedemset czterdzieści tysięcy uwolnionych godzin zdolności opiekuńczej, cztery i cztery dziesiąte miliarda funtów zalewarowanego kapitału i zwrot rzędu trzy do jednego ze wsparcia innowatorów, licząc od 2018 roku. W roku 2024/25 same programy krajowe objęły milion pacjentów, przyciągnęły blisko pięćset milionów funtów i stworzyły lub zabezpieczyły ponad dziewięćset miejsc pracy.[3]

Najbardziej pouczający jest jednak przykład jednostkowy. Program zapobiegania mózgowemu porażeniu dziecięcemu u wcześniaków — PReCePT wraz z rozwinięciem PERIPrem — osiągnął stuprocentową adopcję na oddziałach położniczych, uratował przed niepełnosprawnością tysiąc dziewięćset sześćdziesiąt sześcioro dzieci i pozwolił uniknąć kosztów szacowanych na sześćset osiem milionów funtów.[3] Stuprocentowa adopcja nie jest wynikiem szczęścia. Jest wynikiem tego, że ktoś miał wdrożenie w opisie stanowiska.

Czwartym elementem jest ścieżka dla innowatorów z zamkniętym horyzontem. NHS Innovation Accelerator działa od 2015 roku, oferuje trzyletnie ustrukturyzowane wsparcie i wykazuje ponad sto przeskalowanych innowacji, obecność w trzech i pół tysiąca placówek, dwieście czterdzieści trzy miliony funtów pozyskanego finansowania zewnętrznego oraz dziesięć milionów pacjentów.[9] Znowu: trzy lata, nie osiem.

Piątym elementem — i to jest zmiana najświeższa, warta uwagi polskich decydentów właśnie teraz — jest rezerwa transformacyjna wpisana w regułę budżetową. Dziesięcioletni plan zdrowotny dla Anglii, opublikowany trzeciego lipca 2025 roku, wprowadza budżety wieloletnie i wymaga od organizacji systemu zdrowia rezerwowania co najmniej trzech procent rocznych wydatków na jednorazowe inwestycje w transformację usług, wprost uzasadniając to potrzebą szybszego przekładania innowacji na praktykę. Ten sam dokument rozszerza ocenę technologii NICE na wyroby, diagnostykę i produkty cyfrowe oraz — co warte podkreślenia — nadaje NICE nową rolę wskazywania technologii i terapii przestarzałych, które można z systemu usunąć, żeby uwolnić zasoby na skuteczniejsze.[10] To ostatnie jest bezpośrednią odpowiedzią na diagnozę de Groota o dokładaniu nowego na wierzch starego: jeżeli instytucja odpowiedzialna za wpuszczanie innowacji dostaje jednocześnie mandat do wypuszczania rzeczy przestarzałych, znika strukturalna zachęta do bezterminowego pilotowania, bo pojemność systemu przestaje być traktowana jako nieskończenie rozciągliwa.

Kierunek ten został w tym roku wzmocniony instytucjonalnie. Od kwietnia 2026 roku NICE rozszerza program oceny technologii na cyfrowe technologie zdrowotne, stawiając je — jak ujęła to programme director Sarah Byron — „na równi prawnej z lekami”, i znosi wymóg, by wyroby medyczne musiały przynosić oszczędności, aby mogły zostać rekomendowane. Jedenastego lutego 2026 roku uruchomiono National HealthTech Access Programme, którego celem jest identyfikowanie i ocena technologii mogących istotnie poprawić wyniki leczenia lub odciążyć system, z krajowym finansowaniem i sprawiedliwym rozłożeniem wdrożenia w kraju. Prezes NICE Jonathan Benger ujął sens tej zmiany jednym zdaniem, które brzmi jak komentarz do polskiej sytuacji: „Gdy NICE powstawał dwadzieścia sześć lat temu, jego celem było zakończenie loterii kodów pocztowych w dostępie do leków. Teraz rozciągamy tę samą przejrzystość i sprawiedliwość na technologie zdrowotne”.[11]

Dodajmy dla porządku i uczciwości, że architektura ta nie jest w Anglii ani stabilna, ani bezkonfliktowa — trwa proces likwidacji NHS England i przeniesienia jej funkcji do Departamentu Zdrowia i Opieki Społecznej, prowadzony ustawą modernizacyjną opublikowaną czternastego maja 2026 roku i rozpatrywaną przez komisję parlamentarną od trzeciego lipca.[12] Wskazuję na to nie po to, by osłabić przykład, lecz by uniknąć naiwnego kopiowania: przenosimy mechanizmy, nie mitologię.

Na poziomie unijnym warto natomiast odnotować rzecz przeciwną — sama Unia ma z tym problemem kłopot analogiczny do naszego. Strategia dla startupów i scaleupów przyjęta dwudziestego ósmego maja 2025 roku zapowiada między innymi „szybszą drogę z laboratorium na rynek”, a Komisja ma zdać sprawę z jej wdrożenia do końca 2027 roku. Zapowiedziany w niej European Innovation Act — akt, który ma wprowadzić zamówienia publiczne przyjazne innowacjom, piaskownice regulacyjne, test odporności legislacji na innowacje oraz wspólną unijną definicję startupu — na dziewiętnasty sierpnia 2026 roku nie został przedstawiony, choć zgodnie z zapisem europarlamentarnego rejestru procesu legislacyjnego Komisja wskazywała dziewiętnastego maja, że przedstawi wniosek orientacyjnie na posiedzeniu kolegium pierwszego lipca.[13][14] Akt o innowacjach, który sam grzęźnie w harmonogramie, jest komentarzem do własnego przedmiotu — i przypomnieniem, że nie ma sensu czekać na Brukselę z rozwiązaniem problemu, który rozwiązuje się w kraju.

Polski kontrprzykład, który działa

Uczciwość analityczna wymaga pokazania, że polski system potrafi zrobić to dobrze — i że zrobił to niedawno, na dużą skalę, w obszarze cyfrowym.

Centralna e‑rejestracja przeszła ścieżkę modelową. Pilotaż miał zdefiniowaną datę zakończenia: trzydziesty pierwszy grudnia 2025 roku. Miał zdefiniowane wejście: wnioski do oddziałów wojewódzkich płatnika do czternastego listopada 2025 roku, zasilenie inicjalne do pierwszego grudnia. Miał zachętę finansową o jasnej konstrukcji: jednorazowe dofinansowanie za przekazanie terminów oraz miesięczny ryczałt za każdą zrealizowaną wizytę. A przede wszystkim — miał następnik przygotowany równolegle, nie następczo. Ustawa weszła w życie pierwszego stycznia 2026 roku, obowiązek przekazywania harmonogramów zaczął obowiązywać pierwszego czerwca 2026 roku, a pierwszego lipca 2026 roku aktywowano miejsca udzielania świadczeń wraz z obowiązkiem umawiania przez system centralny.[15]

Proszę zauważyć, co się tu wydarzyło. Pilotaż nie był stanem, tylko fazą. Miał datę wygaszenia zapisaną, zanim się zaczął. Legislacja szła równolegle. Harmonogram wdrożenia był ogłoszony z wyprzedzeniem i zawierał konkretne daty przejścia. Podmioty, które nie weszły do pilotażu, wiedziały, że i tak wejdą do obowiązku — więc pilotaż nie był furtką do przywileju, tylko okresem przygotowawczym z dofinansowaniem. Można oczywiście krytykować jakość samego wdrożenia, tempo, gotowość systemów szpitalnych i obciążenie rejestracji — i krytyka taka jest w środowisku obecna. Ale konstrukcja przejścia od testu do obowiązku była poprawna, i to jest wzorzec, który należy skodyfikować, a nie powtarzać przypadkiem.

Różnica między centralną e‑rejestracją a centrami zdrowia psychicznego nie leży w trudności materii — psychiatria środowiskowa jest trudniejsza. Leży w tym, że w jednym przypadku pilotaż był podporządkowany harmonogramowi legislacyjnemu, a w drugim harmonogram legislacyjny został podporządkowany trwaniu pilotażu.

Co Polska ma do zaoferowania światu

W debacie o innowacjach zdrowotnych Polska przyzwyczaiła się do roli ucznia. Jest to rola częściowo zasłużona i całkowicie niepełna, ponieważ w kwestii, o której mowa, dysponujemy aktywem, jakiego nie ma prawie nikt.

Osiem lat pilotażu psychiatrii środowiskowej obejmującego blisko połowę dorosłej populacji państwa czterdziestomilionowego, z falowym rozszerzaniem — od trzech milionów objętych w 2018 roku do blisko piętnastu milionów w 2023 roku, przy czym największa ekspansja przypadła na lata 2022–2023, gdy przybyło ponad dziesięć milionów osób — to jest największy naturalny eksperyment reorganizacji opieki psychiatrycznej przeprowadzony w Europie w tej dekadzie.[2] Konstrukcja tego eksperymentu jest z punktu widzenia badawczego wyjątkowa: mamy grupę objętą i grupę nieobjętą, mamy stopniowe wchodzenie kolejnych obszarów w czasie, mamy jednolitego płatnika z jednolitą sprawozdawczością i mamy osiem lat obserwacji. Taki układ danych pozwala odpowiedzieć na pytania, na które nie odpowie żaden randomizowany protokół, bo żadnego państwa nie stać na randomizowanie dostępu do opieki psychiatrycznej.

Rzecz w tym, że tego aktywu dotąd nie zdyskontowaliśmy — ani naukowo, ani politycznie, ani gospodarczo. Nie ma polskiej publikacji o randze międzynarodowej, która rozliczałaby efekt zdrowotny, kosztowy i społeczny reformy w podziale na obszary objęte i nieobjęte. Nie ma polskiego głosu w europejskiej debacie o psychiatrii środowiskowej opartego na własnych, ośmioletnich danych populacyjnych. Nie ma eksportu tego modelu do państw regionu, które stoją przed identycznym problemem i nie mają naszej skali doświadczenia. Zespół ekspercki trafnie zresztą wskazał, że w ramach wdrażania europejskiej przestrzeni danych zdrowotnych i rozwoju systemów e‑zdrowia konieczne jest zbudowanie systemu pomiaru kosztów pośrednich, między innymi przez integrację z danymi ubezpieczyciela społecznego oraz resortów edukacji i pracy.[2] To zdanie jest w istocie opisem infrastruktury badawczej, która pozwoliłaby wreszcie policzyć, co Polska kupiła za swoje osiem miliardów dziewięćset trzydzieści milionów.

To samo dotyczy drugiego polskiego aktywu, którym są piaskownice regulacyjne. Polska buduje dziś zdolność do prowadzenia nadzorowanego testu rozwiązań, które nie mieszczą się w istniejących ramach prawnych — a więc dokładnie ten instrument, który Komisja Europejska dopiero zapowiada w niezłożonym jeszcze akcie o innowacjach. Kraj, który miałby działającą, obsadzoną i rozliczaną piaskownicę zdrowotną wcześniej niż reszta Unii, miałby przewagę nie retoryczną, lecz operacyjną: byłby miejscem, do którego przyjeżdża się testować, żeby potem wejść na cały rynek wewnętrzny. Warunkiem jest jednak to samo, co warunkiem naprawy pilotaży — żeby test kończył się rozstrzygnięciem, a nie trwaniem. Piaskownica bez bramki wyjściowej stanie się kolejną formą przedłużonej prowizorki, tyle że lepiej brzmiącą po angielsku.

Tarcza dla obywateli: prowizorka jako forma nierówności

Do tego miejsca opisywałem problem językiem zarządczym. Trzeba go teraz opisać językiem, który jest właściwy — językiem praw obywatela.

Pilotaż nie tworzy roszczenia. Świadczenie gwarantowane tworzy. To jest różnica prawna o fundamentalnym znaczeniu i zarazem najsłabiej obecna w debacie publicznej. Obywatel mieszkający na obszarze objętym pilotażem korzysta z rozwiązania, do którego nie ma tytułu prawnego wynikającego z powszechnego ubezpieczenia zdrowotnego — korzysta z niego, dopóki trwa program i dopóki jego realizator ma umowę. Nie może domagać się jego kontynuacji. Nie może domagać się jego uruchomienia u siebie. Nie ma wobec niego roszczenia, tylko faktyczną możliwość, uzależnioną od decyzji, na którą nie ma wpływu i której terminu nikt mu nie zagwarantował.

Kiedy taki stan trwa rok, jest to akceptowalna cena ostrożności. Kiedy trwa osiem lat i obejmuje połowę dorosłych obywateli, przestaje być ostrożnością, a staje się nierównością wytworzoną przez państwo. Nie odziedziczoną po historii, nie wynikającą z geografii ani z zamożności regionu — wytworzoną, konkretną decyzją administracyjną o rozszerzeniu programu tutaj i nierozszerzeniu tam. Benger nazwał to w kontekście brytyjskim loterią kodów pocztowych. Polska wersja tej loterii ma dziś czternaście i siedem dziesiątych miliona zwycięzców i mniej więcej tyle samo osób po drugiej stronie losowania.

Z perspektywy Tarczy dla obywateli — czyli rozumienia systemu ochrony zdrowia jako zobowiązania państwa wobec obywatela, a nie jako zbioru programów — wynika stąd reguła, którą warto traktować jako warunek brzegowy każdej polityki pilotażowej: każdy pilotaż finansowany ze środków publicznych musi mieć zapisaną datę rozstrzygnięcia i nazwany organ, który jest z tego rozstrzygnięcia rozliczany; brak rozstrzygnięcia w terminie oznacza wygaśnięcie programu, a nie jego automatyczne przedłużenie. Domyślną odpowiedzią systemu na milczenie decydenta powinno być zamknięcie testu, nie jego kontynuacja. Dopóki jest odwrotnie, bezczynność będzie zawsze wygodniejsza od decyzji, bo nie wymaga uzasadnienia, nie naraża na krytykę i nie tworzy autora.

Reguła ta ma jednak drugą stronę, bez której byłaby okrutna. Wygaśnięcie pilotażu nie może oznaczać nagłego pozbawienia pacjentów opieki, którą już otrzymują, więc termin musi być sprzężony z obowiązkiem przygotowania ścieżki przejściowej równolegle do trwania testu — czyli dokładnie z tym, czego zabrakło w przypadku centrów zdrowia psychicznego, a co udało się w przypadku centralnej e‑rejestracji. Termin bez przygotowanego następnika jest tylko innym rodzajem nieodpowiedzialności.

Trzecim elementem tej samej reguły jest jawność. Rejestr wszystkich programów pilotażowych finansowanych ze środków publicznych — z datą startu, kwotą wydatkowaną narastająco, liczbą objętych obywateli, zdefiniowanym kryterium wyjścia, datą rozstrzygnięcia i nazwiskiem osoby odpowiedzialnej — jest narzędziem tanim, technicznie trywialnym i skutecznym, ponieważ przenosi ciężar uzasadnienia z tego, kto chce zakończyć pilotaż, na tego, kto chce go przedłużyć. Dzisiaj obywatel, żeby dowiedzieć się, ile trwa i ile kosztuje pilotaż, w którym uczestniczy, musi przeczytać rekomendacje zespołu eksperckiego omawiane w prasie branżowej. To nie jest właściwy poziom dostępności informacji o wydatku ośmiu miliardów dziewięciuset trzydziestu milionów złotych.

Just Culture: naprawiamy konstrukcję, nie ludzi

Tekst ten byłby niekompletny, gdyby nie odniósł się do pytania o odpowiedzialność, ponieważ pytanie to zostanie postawione — i zwykle jest stawiane źle.

Kultura sprawiedliwego traktowania błędu, znana w zarządzaniu bezpieczeństwem jako Just Culture, opiera się na rozróżnieniu, które w ochronie zdrowia zostało wypracowane w analizie zdarzeń niepożądanych i które warto przenieść na poziom polityki publicznej. Rozróżnienie brzmi: czy zawiódł człowiek, czy zawiódł system, w którym ten człowiek działał. Odpowiedź na to pytanie nie jest kwestią uprzejmości ani łagodności — jest kwestią skuteczności. Karanie ludzi za błędy wynikające z wadliwej konstrukcji nie zmniejsza liczby błędów, tylko zmniejsza liczbę zgłoszeń, a więc pogarsza sytuację, jednocześnie tworząc wrażenie, że coś zrobiono.

Zastosujmy to rozróżnienie do naszej sprawy. Czy ktoś podjął złą decyzję, przedłużając pilotaż centrów zdrowia psychicznego po raz kolejny? Nie — bo alternatywą było pozbawienie kilkunastu milionów ludzi funkcjonującej opieki, a rozwiązanie docelowe nie było przygotowane. Każdy kolejny podpis pod przedłużeniem był, w momencie jego składania, decyzją racjonalną i prawdopodobnie jedyną możliwą. Wadliwa jest natomiast konstrukcja, w której taka sekwencja lokalnie racjonalnych decyzji sumuje się w ośmioletnią prowizorkę, bo nikt nie ponosi konsekwencji za to, że rozwiązanie docelowe nie zostało przygotowane w terminie. Winą nie jest podpis. Winą jest brak zegara i brak adresata.

Wniosek Just Culture jest zatem taki: nie szukamy dziś winnych ośmiu lat, tylko wpisujemy do konstrukcji trzy rzeczy, których w niej nie było — datę rozstrzygnięcia, właściciela rozstrzygnięcia oraz obowiązek przygotowywania następnika równolegle do testu. To jest naprawa techniczna, nie personalna, i tylko taka ma szansę zadziałać, ponieważ nazwiska się zmieniają, a konstrukcje zostają.

Jest w tym rozumowaniu jeszcze jedna warstwa, ważniejsza. Pilotaż, który trwa osiem lat, uczy ludzi w systemie czegoś bardzo konkretnego: że zaangażowanie we wdrożenie nie jest bezpieczne, bo horyzont jest nieznany, a reguły mogą się zmienić w ostatnim kwartale. Skutkiem jest wycofanie się najbardziej kompetentnych — nie z pracy, tylko z inicjatywy. To jest koszt, którego nie widać w żadnym sprawozdaniu, a który w perspektywie dekady jest prawdopodobnie najwyższy ze wszystkich wymienionych. Sprawiedliwa kultura organizacyjna nie polega więc tylko na tym, że nie karzemy za błędy; polega też na tym, że nie karzemy przez niepewność za odwagę wdrożeniową.

Nośność, dźwignia i pojemność zamrożona

Cała ta seria opiera się na jednym pojęciu — nośności systemu ochrony zdrowia, rozumianej jako zdolność do udźwignięcia obciążenia bez utraty jakości i bezpieczeństwa, oraz na czterech dźwigniach, którymi tę nośność można podnieść: przychodzie, efektywności, odporności i pojemności. Pilotażowy czyściec jest zjawiskiem z obszaru pojemności, i to w postaci najbardziej dotkliwej, bo dotyczy pojemności już wytworzonej, lecz niedostępnej.

Sto dwadzieścia siedem centrów zdrowia psychicznego to realna, istniejąca pojemność systemu. Sto dziewiętnaście wniosków oczekujących to pojemność gotowa do uruchomienia. Osiem miliardów dziewięćset trzydzieści milionów złotych to nakład już poniesiony. Blisko połowa dorosłej populacji pozostająca poza modelem to nie jest brak zasobów — to jest zasób, którego nie wpuszczono do obiegu, ponieważ nie zapadła decyzja o zmianie statusu prawnego rozwiązania. W kategoriach inżynierskich mówimy o konstrukcji, która została zbudowana, przetestowana pod obciążeniem i nie została dopuszczona do użytkowania, bo nie wypełniono odbioru.

Ta perspektywa pozwala też właściwie wycenić stawkę. Analiza Frontier Economics wykonana dla Health Innovation Network szacuje, że szersza adopcja sprawdzonych innowacji zdrowotnych mogłaby uwolnić do dwustu siedemdziesięciu ośmiu miliardów funtów rocznej wartości ekonomicznej — z czego dwieście czterdzieści sześć miliardów pochodziłoby z poprawy zdrowia populacji i produktywności, a trzydzieści dwa miliardy z dodatkowych bezpośrednich inwestycji zagranicznych.[3][4] Nie przenoszę tych liczb na polskie warunki, bo byłoby to nierzetelne. Przenoszę wniosek jakościowy, sformułowany w tym samym materiale: możliwość nie jest ograniczona tempem innowacji, lecz tempem ich przyjmowania. A jeśli tak, to każda debata o nakładach na zdrowie prowadzona bez debaty o zdolności wdrożeniowej jest debatą o połowie problemu. Ujmując rzecz w postaci użytecznej dla polityki: dodatkowa złotówka włożona w system, który nie ma bramki wdrożeniowej, kupuje mniej niż złotówka włożona w system, który ją ma. Kraj o wysokiej zdolności wdrożeniowej uzyskuje z tego samego nakładu więcej zdrowia; kraj o niskiej — kupuje wiedzę, której nie stosuje.

Gdzie jest miejsce organizacji pozarządowej

Fundacja Healthcare Poland zajmuje się od kilku lat dokładnie tym odcinkiem — przestrzenią między dowodem a wdrożeniem — i chcę powiedzieć o tym w sposób powściągliwy, bo nie ma tu miejsca na autopromocję, jest natomiast miejsce na wskazanie, dlaczego akurat podmiot spoza administracji może w tej sprawie coś wnieść.

Living Lab Healthcare, prowadzony przez Fundację model testowania rozwiązań w rzeczywistym środowisku klinicznym, organizacyjnym i społecznym, zbudowany jest wokół ścieżki, która ma zapisane bramki: zdefiniowanie przypadku użycia, ocena poziomu gotowości technologicznej, pilotaż o określonym zakresie i czasie, ocena ścieżki regulacyjnej, opracowanie studium przypadku i dopiero potem skalowanie. Istotą tej konstrukcji nie jest to, że pozwala testować — testować potrafi każdy. Istotą jest to, że w każdym punkcie przewidziane jest wyjście, w tym wyjście negatywne. Rozwiązanie, które nie przechodzi bramki, zostaje odrzucone i to jest normalny, zaplanowany wynik procesu, a nie porażka wymagająca ukrycia w kolejnym przedłużeniu.

Podobna logika stoi za pracą Fundacji w obszarze piaskownic regulacyjnych i wsparcia innowacji. Piaskownica jest bowiem, w swojej dojrzałej postaci, niczym innym jak pilotażem z wbudowanym zegarem i wbudowanym trybem wyjścia — z tą przewagą nad pilotażem klasycznym, że od początku zakłada dialog z regulatorem o tym, co musi się zmienić w prawie, żeby rozwiązanie mogło wejść do systemu. To jest właśnie brakujący element numer dwa z listy przedstawionej wyżej: legislacja przygotowywana równolegle, nie następczo.

Organizacja pozarządowa ma w tym układzie przewagę jednej rzeczy — może powiedzieć „to nie zadziałało” bez kosztu politycznego. Administracja publiczna takiego komfortu nie ma i nie będzie miała, dopóki zamknięcie nieudanego programu będzie odczytywane jako przyznanie się do błędu, a nie jako wykonanie procedury. Zbudowanie kultury, w której odrzucenie rozwiązania po rzetelnym teście jest sukcesem procesu, a nie porażką jego autorów, jest zadaniem, do którego podmioty niezależne nadają się lepiej niż resort. I jest to dokładnie ta sama zmiana kulturowa, którą Just Culture wprowadziła w bezpieczeństwie klinicznym — z tą różnicą, że tam dotyczyła zgłaszania zdarzeń niepożądanych, a tu dotyczy zgłaszania nieudanych polityk.

Cztery kroki, które można wykonać w tym roku

Pozostając w ramie, którą stosuję konsekwentnie w tej serii — pomiar, decyzja, wdrożenie, rozliczenie — spróbujmy przełożyć powyższe na działania możliwe do wykonania jeszcze w bieżącym roku, a więc w oknie, które daje wygasający trzydziestego pierwszego grudnia pilotaż centrów zdrowia psychicznego.

Pomiar oznacza w tym przypadku publiczny rejestr pilotaży. Sporządzenie wykazu wszystkich programów pilotażowych finansowanych ze środków publicznych, z datą uruchomienia, kwotą narastającą, liczbą objętych obywateli, zdefiniowanym kryterium wyjścia i planowaną datą rozstrzygnięcia, jest pracą kilku tygodni dla jednego zespołu. Sama publikacja takiego rejestru zmieni zachowanie systemu, ponieważ programy bez zdefiniowanego kryterium wyjścia staną się widoczne jako anomalia, a nie jako norma. Do rejestru należy dopisać obowiązek corocznej aktualizacji i publicznego wyjaśnienia każdego przedłużenia — nie po to, żeby przedłużeń zakazać, lecz po to, żeby wymagały uzasadnienia.

Decyzja oznacza wprowadzenie do przepisów o programach pilotażowych trzech elementów, których dziś w nich nie ma: maksymalnego czasu trwania z możliwością jednokrotnego przedłużenia, obowiązku zdefiniowania kryterium wyjścia w akcie ustanawiającym program oraz wskazania organu odpowiedzialnego za rozstrzygnięcie wraz z terminem. Wzorzec angielski podpowiada tu konkretną wartość: trzy lata na rozstrzygnięcie niepewności, z odstępstwem wyłącznie w okolicznościach wyjątkowych.[7] Jest to wartość dyskusyjna i zapewne w polskich warunkach wymagałaby kalibracji, natomiast sam fakt, że wartość taka jest zapisana w podręczniku metodycznym, a nie pozostawiona uznaniu, jest właściwym punktem odniesienia.

Wdrożenie oznacza obowiązek prowadzenia prac legislacyjnych i taryfikacyjnych równolegle do pilotażu, od jego połowy, a nie po jego zakończeniu. W praktyce: w momencie uruchamiania programu wskazuje się listę aktów prawnych, które trzeba będzie zmienić w razie decyzji pozytywnej, i przypisuje się ich przygotowanie do harmonogramu, tak by projekt był gotowy w chwili rozstrzygnięcia. Przypadek centrów zdrowia psychicznego pokazuje koszt zaniechania tej zasady: pięć aktów prawnych do przygotowania w ostatnim roku ośmioletniego programu.[2] Przypadek centralnej e‑rejestracji pokazuje korzyść z jej zastosowania: ustawa weszła w życie dzień po zakończeniu pilotażu.[15]

Rozliczenie oznacza wreszcie ulokowanie zdolności wdrożeniowej w konkretnej instytucji, z konkretnym mandatem i konkretnymi miernikami. Nie postuluję tworzenia nowego urzędu — postuluję nazwanie tej funkcji i przypisanie jej tam, gdzie realnie może być wykonywana, wraz z miernikami, które w brytyjskiej sieci wdrożeniowej są standardem: liczba pacjentów objętych wdrożonymi rozwiązaniami, liczba uwolnionych godzin zdolności opiekuńczej, odsetek placówek, które przyjęły dane rozwiązanie, oraz czas od decyzji do pełnego pokrycia.[3] Miernik ostatni jest najważniejszy, ponieważ jest jedynym, który mierzy to, o czym jest ten tekst.

Cztery miesiące

Zostały cztery miesiące. Trzydziestego pierwszego grudnia 2026 roku kończy się najdłuższy pilotaż w historii polskiej ochrony zdrowia, a od pierwszego stycznia model, który przez osiem lat testowano na połowie dorosłych Polaków, ma zacząć obowiązywać jako rozwiązanie docelowe, z trzyletnią ścieżką dochodzenia do pełnego pokrycia w 2029 roku. Konsultacje publiczne rozporządzeń wprowadzających tę zmianę toczą się teraz.[1][2]

Od tego, jak zostanie wykonane to przejście, zależy więcej niż los psychiatrii środowiskowej — choć i to jest stawka wystarczająco poważna, bo mowa o kilkunastu milionach ludzi i o modelu opieki, który w wielu miejscach kraju po prostu działa. Zależy od tego precedens. Jeżeli przejście się powiedzie — jeżeli rozwiązanie wejdzie do koszyka świadczeń gwarantowanych z zachowaniem tego, co w pilotażu okazało się skuteczne, i z korektą tego, co się nie sprawdziło — polski system zdobędzie dowód, że potrafi zamykać własne testy. Jeżeli się nie powiedzie, jeżeli skończy się kolejnym przedłużeniem albo wdrożeniem, w którym zgubi się istota modelu, kolejni innowatorzy, dyrektorzy szpitali i zespoły kliniczne wyciągną z tego lekcję, którą wyciągnąć powinni: że pilotaż w Polsce jest sposobem na uniknięcie decyzji, a nie sposobem na jej przygotowanie.

Nie chodzi zatem o to, żeby pilotować mniej. Chodzi o to, żeby pilotaż znowu znaczył to, co znaczy — ograniczony w czasie test przed rozstrzygnięciem. Państwo, które umie testować, ale nie umie zamykać testu, nie jest państwem ostrożnym. Jest państwem, które przez ostrożność uczyniło z połowy własnych obywateli grupę kontrolną, nie pytając ich o zgodę.

Przypisy i źródła

  1. PAP, oprac. ASZ, „Nowy model centrów zdrowia psychicznego od 2027 r. Eksperci ostrzegają przed odejściem od pilotażu”, Rynek Zdrowia, 13 maja 2026. Zakończenie pilotażu 31 grudnia 2026 r.; 127 działających centrów; ok. 14,7 mln objętych dorosłych; ryczałt trójskładnikowy i mierniki czasu oczekiwania; pokrycie kraju w 2029 r.; konsultacje publiczne zapowiedziane na połowę 2026 r.; wypowiedzi Katarzyny Kęckiej, Marka Balickiego, Tomasza Szafrańskiego i Macieja Karaszewskiego. https://www.rynekzdrowia.pl/Polityka-zdrowotna/Nowy-model-centrow-zdrowia-psychicznego-od-2027-r-Eksperci-ostrzegaja-przed-odejsciem-od-pilotazu,284341,14.html — dostęp 19 sierpnia 2026.
  2. Monika Stelmach, „Jest harmonogram wychodzenia z pilotażu Centrów Zdrowia Psychicznego”, Prawo.pl, 23 lutego 2026. Nakłady 8,93 mld zł w latach 2018–2025; 117 centrów utworzonych w pilotażu obejmujących ok. 51% dorosłej populacji; przebieg falowy (3,0 mln w 2018 r. → blisko 15 mln w 2023 r., ponad 10 mln przyrostu w latach 2022–2023); 104 wnioski o nowe centra i 15 o rozszerzenie; lista niedociągnięć pilotażu; pięć aktów prawnych do zmiany; rekomendacja integracji danych w ramach EHDS. https://www.prawo.pl/zdrowie/harmonogram-wychodzenia-z-pilotazu-centrow-zdrowia-psychicznego,1539274.html — dostęp 19 sierpnia 2026.
  3. Health Innovation Network, „Prospectus 2026″, 2 czerwca 2026 (aktualizacja 9 lipca 2026). Określenie pilotitis wśród nazwanych barier systemowych; cytat „Healthcare’s biggest global problem is not invention. It is adoption at scale.”; dane skumulowane (7 mln pacjentów, 740 tys. uwolnionych godzin, 4,4 mld £, zwrot 3:1 od 2018 r.); wyniki 2024/25; PReCePT/PERIPrem (608 mln £ kosztów uniknionych, 1966 dzieci, 100% adopcji). https://thehealthinnovationnetwork.co.uk/prospectus-2026/ — dostęp 19 sierpnia 2026.
  4. Health Innovation Network, „HLTH Europe 2026: why implementation has become healthcare’s defining challenge”, 15 lipca 2026. Cytaty „Innovation is advancing rapidly. Implementation is not.”, „These are implementation challenges, not innovation challenges.”, „the opportunity is not limited by the pace of innovation, but by the pace of adoption.”; lista barier zgłaszanych przez delegatów; wycena Frontier Economics (do 278 mld £ rocznie, w tym 246 mld £ ze zdrowia i produktywności oraz 32 mld £ z bezpośrednich inwestycji zagranicznych). https://thehealthinnovationnetwork.co.uk/blog/hlth-europe-2026-why-implementation-has-become-healthcares-defining-challenge/ — dostęp 19 sierpnia 2026. Zastrzeżenie: strona stosuje zabezpieczenie Cloudflare; treść potwierdzono przez publiczny interfejs REST tej samej witryny. Tekst nie jest podpisany nazwiskiem autora.
  5. Cleo Little, Emma Jones, „Reflections from Europe’s healthcare innovation conference 2026″, Public Digital, 6 lipca 2026. Cytat Joepa de Groota; obserwacja o przestarzałych modelach operacyjnych, ładzie i kulturze jako głównych barierach adopcji sztucznej inteligencji; uwaga Jenny Shand o różnicy między zasięgiem a realną poprawą dostępu. https://public.digital/pd-insights/blog/2026/07/reflections-from-europes-healthcare-innovation-conference-2026 — dostęp 19 sierpnia 2026.
  6. Maksymilian Wysocki, „AI w healthcare: jak pokonać »pułapkę pilotażu« i bezpiecznie skalować innowacje?”, ITwiz, 3 czerwca 2026, na podstawie raportu IDC „Reinventing Healthcare with AI: Strategic Playbook for European Leaders”. Wskaźnik dojrzałości Polski 2,04 wobec średniej europejskiej 2,27–2,31; 70% deklarujących priorytet AI wobec 23% raportujących realną zmianę procesów; definicja pilot purgatory; bariery 40%/30%/24%; 50% organizacji bez usystematyzowanego zarządzania architekturą. https://itwiz.pl/ai-w-healthcare-jak-pokonac-pulapke-pilotazu-i-bezpiecznie-skalowac-innowacje/ — dostęp 19 sierpnia 2026. Zastrzeżenie: tekst ma charakter częściowo sponsorowany; przytoczono wyłącznie dane z raportu IDC.
  7. NICE, „3 Early-use HealthTech guidance assessments”, NICE HealthTech programme manual (PMG48) — zastąpienie early value assessment (EVA) wytycznymi early‑use HealthTech, trzy możliwe werdykty, próg trzech lat na rozstrzygnięcie niepewności („longer periods than this will only be allowed in exceptional circumstances”). https://www.nice.org.uk/process/pmg48/chapter/early-use-healthtech-guidance-assessments — dostęp 19 sierpnia 2026. Harmonogram sześciomiesięczny (8/9/7 tygodni) za: NICE, PMG39, przegląd z 15 grudnia 2022 — https://www.nice.org.uk/process/pmg39/chapter/interim-process-and-methods-for-early-value-assessment — dostęp 19 sierpnia 2026. Zastrzeżenie: PMG39 ma status zastąpionego; przytoczono go wyłącznie jako źródło pierwotnych ram czasowych.
  8. NHS England, Accelerated Access Collaborative, „Medical technology (MedTech) funding mandate and support”. Trzy kryteria mandatu; finansowanie z istniejących alokacji; 141 895 pacjentów w 2022/23; wzrost wykorzystania SecurAcath o 518% w latach 2021–2023; trwający przegląd polityki i brak nowych produktów na rok 2026/27. https://www.england.nhs.uk/aac/what-we-do/how-can-the-aac-help-me/the-medtech-funding-mandate/ — dostęp 19 sierpnia 2026.
  9. NHS Innovation Accelerator, strona programu (aktualizacja 17 sierpnia 2026). Ponad 100 przeskalowanych innowacji od 2015 r., 3 500 placówek, 243 mln £ finansowania zewnętrznego, 10 mln pacjentów, trzyletnie wsparcie. https://nhsaccelerator.com/ — dostęp 19 sierpnia 2026.
  10. Department of Health and Social Care, „10 Year Health Plan for England: fit for the future”, 3 lipca 2025 (aktualizacja 30 lipca 2025), ISBN 978‑1‑5286‑5807‑2. Wymóg rezerwowania co najmniej 3% rocznych wydatków na jednorazowe inwestycje w transformację usług; rozszerzenie oceny technologii NICE na wyroby, diagnostykę i produkty cyfrowe; nowa rola NICE w identyfikowaniu technologii przestarzałych do usunięcia. https://www.gov.uk/government/publications/10-year-health-plan-for-england-fit-for-the-future — dostęp 19 sierpnia 2026.
  11. NICE, „Backing the healthtech that changes lives” oraz blog Sarah Byron, „Accelerating innovation: how NICE is opening pathways to digital health technologies for the NHS” — rozszerzenie oceny technologii na cyfrowe technologie zdrowotne od kwietnia 2026 r. („on a legal par with medicines”), zniesienie wymogu oszczędnościowego dla wyrobów, trzy bramki cyklu życia. https://www.nice.org.uk/what-nice-does/our-guidance/about-healthtech-guidance/nice-backing-the-healthtech-that-changes-lives oraz https://www.nice.org.uk/news/blogs/accelerating-innovation-how-nice-is-opening-pathways-to-digital-health-technologies-for-the-nhs — dostęp 19 sierpnia 2026. Uruchomienie National HealthTech Access Programme 11 lutego 2026 r. i cytat Jonathana Bengera za: HTN, 11 lutego 2026 — https://htn.co.uk/2026/02/11/nice-launches-national-health-tech-access-programme-to-support-tech-roll-out/ — dostęp 19 sierpnia 2026. Zastrzeżenie: komunikat prasowy NICE nie renderuje się przy pobraniu bezpośrednim; wykorzystano źródło wtórne branżowe.
  12. The King’s Fund, „NHS Modernisation Bill 2026 (Health Bill)”. Zapowiedź likwidacji NHS England z 13 marca 2025 r., publikacja ustawy 14 maja 2026 r., skierowanie do komisji parlamentarnej 3 lipca 2026 r.; zakres zmian (przeniesienie funkcji do DHSC, rekonfiguracja obowiązków ICB, jednolity rekord pacjenta). https://www.kingsfund.org.uk/insight-and-analysis/projects/nhs-modernisation-bill-2026 — dostęp 19 sierpnia 2026.
  13. Komisja Europejska, „Choose Europe for your startup and scaleup”, 28 maja 2025. Pięć obszarów strategii, w tym „supporting market uptake and expansion: a quicker journey from lab to market”; sprawozdanie z wdrożenia do końca 2027 r. https://commission.europa.eu/news-and-media/news/choose-europe-your-startup-and-scaleup-2025-05-28_en — dostęp 19 sierpnia 2026.
  14. Parlament Europejski, „European Innovation Act”, Legislative Train Schedule, wersja z 22 maja 2026 r. — status „Announced”; zapis: „On 19 May 2026, the Commission has indicated it would tentatively present the proposal during the meeting of the College of 1 July 2026.” https://www.europarl.europa.eu/legislative-train/theme-a-new-plan-for-europe-s-sustainable-prosperity-and-competitiveness/file-european-innovation-act — dostęp 19 sierpnia 2026. Planowane instrumenty (zamówienia przyjazne innowacjom, piaskownice regulacyjne, test odporności legislacji na innowacje, wspólna definicja startupu i scaleupu) za: Komisja Europejska, DG RTD — https://research-and-innovation.ec.europa.eu/strategy/support-policy-making/shaping-eu-research-and-innovation-policy/european-innovation-act_en — dostęp 19 sierpnia 2026. Zastrzeżenie: na dzień powstania tekstu nie potwierdzono, by wniosek został formalnie przedstawiony.
  15. Ministerstwo Zdrowia, „Pilotaż centralnej e‑rejestracji dobiega końca”, 14 listopada 2025. Harmonogram: 14 listopada 2025 r. — wnioski, 1 grudnia 2025 r. — zasilenie inicjalne, 31 grudnia 2025 r. — zakończenie pilotażu, 1 stycznia 2026 r. — wejście w życie ustawy, 1 czerwca 2026 r. — obowiązek przekazania harmonogramów, 1 lipca 2026 r. — aktywowanie miejsc udzielania świadczeń i obowiązek umawiania przez system centralny; zachęty w postaci jednorazowego dofinansowania i miesięcznego ryczałtu. https://www.gov.pl/web/zdrowie/pilotaz-centralnej-e-rejestracji-dobiega-konca — dostęp 19 sierpnia 2026.
  16. Ministerstwo Zdrowia, „Pilotaż Centrów Zdrowia Psychicznego przedłużony do końca 2026 r.”, 20 listopada 2025. Rozporządzenie przedłużające program do 31 grudnia 2026 r.; podwyższenie stawki ryczałtu z 75,74 zł do 82,55 zł dla świadczeń udzielanych od 1 lipca 2025 r., po rekomendacji Prezesa AOTMiT oraz Zespołu do spraw zmian systemowych w centrach zdrowia psychicznego. https://www.gov.pl/web/zdrowie/pilotaz-centrow-zdrowia-psychicznego-przedluzony-do-konca-2026-r — dostęp 19 sierpnia 2026.