Cztery placówki, dwadzieścia pięć dni i jedno pytanie, którego nie możemy dłużej odkładać

Cztery placówki lecznicze, dwadzieścia pięć dni, jeden anonimowy przeciwnik — i żaden wspólny system, który stanąłby między napastnikiem a pacjentem. Dlaczego pojedynczy szpital nie wygra tej walki sam i co Europa już zaczęła budować zamiast tego.

Autor: Michał P. Dybowski — współzałożyciel i zarządzający Fundacją Healthcare Poland; architekt systemowy i twórca polityk zdrowotnych. Fundacja Healthcare Poland tworzy ekosystem zdrowia transgranicznego (m.in. CM‑KLARA, Poliversum, Global Healthcare Systems Hub, Just Council, CyberC4HE) · stan na 26 sierpnia 2026

Ten wpis piszę inaczej niż tekst, który przygotowaliśmy dla prasy. Tam obowiązuje dystans reportera. Tu, w gronie ludzi, którzy każdego dnia zarządzają szpitalami, odpowiadają za bezpieczeństwo danych, projektują politykę zdrowotną albo dostarczają technologię do placówek, mogę mówić wprost — jak praktyk do praktyków. A sprawa, o której chcę napisać, należy do tych, które przez lata traktowaliśmy jako „temat na później”, aż przestało być na to miejsce.

Zacznijmy od faktów, bo one ustawiają całą rozmowę.

Wiosną tego roku, w odstępie zaledwie dwudziestu pięciu dni, cyberprzestępcy sparaliżowali cztery polskie podmioty lecznicze.^[3] Najpierw duży szpital wojewódzki na zachodzie kraju — skala zakłócenia była taka, że do wsparcia placówki weszli żołnierze obrony terytorialnej.^[1] Niedługo potem zaszyfrowano systemy sieci medycznej odpowiadającej za kilkanaście lokalizacji.^[4] Później przyszła kolej na specjalistyczną przychodnię, a wreszcie na ośrodek rehabilitacyjny. W każdym z tych przypadków komunikaty mówiły o zablokowanych danych i realnym ryzyku ich wycieku.

Cztery instytucje. Cztery zespoły zarządzające. Cztery osobne noce spędzone na walce z tym samym, anonimowym przeciwnikiem. I — to jest sedno — żadnego wspólnego systemu, który stałby pomiędzy napastnikiem a pacjentem.

I nie jest to przenośnia. Jak ustaliło Centrum Zwalczania Cyberprzestępczości, za co najmniej dwa z tych ataków odpowiada najprawdopodobniej ta sama grupa — mająca na koncie około siedmiuset podobnych uderzeń na świecie.^[3] Skala jednego z incydentów była przy tym tak poważna, że do przywrócenia systemów szpitala wojewódzkiego skierowano zespół działań cyber Wojsk Obrony Terytorialnej.

Dziękuję żołnierzom za szybką i skuteczną pomoc dla bezpieczeństwa pacjentów i personelu.

Wicepremier i minister obrony narodowej, po zakończeniu misji wsparcia szpitala wojewódzkiego [2]

Zatrzymajmy się na chwilę przy tym zdaniu. W cywilnym szpitalu, w czasie pokoju, ratunkiem dla ciągłości leczenia okazało się wojsko. To nie jest stan, który wolno nam przyjmować jako normę.

Nie traktuję tej serii jako pecha ani jako sezonowego wzrostu aktywności przestępców. Traktuję ją jako sygnał diagnostyczny. Coś, co pokazuje, jak naprawdę wygląda nasza odporność, gdy zgaśnie światło reflektorów konferencyjnych slajdów.

Pytanie, które przestało należeć do działu IT

Przez długi czas bezpieczeństwo cyfrowe szpitala było sprawą „informatyków”. Czymś, co dyrektor delegował w dół i o czym przypominał sobie raz w roku, podpisując fakturę za antywirus. Ta epoka się zamknęła, i to nie wskutek decyzji żadnego ministerstwa, tylko wskutek cichej rewolucji, którą sami przeprowadziliśmy w naszych placówkach.

Skierowaliśmy dokumentację medyczną do systemów elektronicznych. Uzależniliśmy diagnostykę obrazową od sieci. Postawiliśmy rejestrację, receptę, zlecenie i wynik na cyfrowych torach. To była dobra zmiana — podniosła jakość i wygodę. Ale ma swoją cenę: w momencie, w którym szpital traci dostęp do systemów, traci zdolność leczenia. Odwołane zabiegi planowe, pacjenci kierowani gdzie indziej, personel cofnięty do papieru tam, gdzie papier w ogóle jeszcze istnieje.

I właśnie dlatego pytanie, które jeszcze niedawno brzmiało technicznie, dziś jest pytaniem strategicznym — o ciągłość usługi publicznej, a w konsekwencji o zdrowie konkretnych ludzi. Brzmi ono tak: czy każdy szpital ma na własną rękę zbudować całodobowe centrum monitorowania bezpieczeństwa — to, co w żargonie nazywamy SOC, Security Operations Center — czy też powinniśmy postawić wspólną, sektorową osłonę, z której skorzystają wszyscy, łącznie z tymi placówkami, których nigdy nie będzie stać na własny, dyżurujący bez przerwy zespół specjalistów.

Pozwolę sobie od razu uprzedzić odruch. To nie jest pytanie o to, „czy stać nas na bezpieczeństwo”. To pytanie o to, jak je zorganizować, żeby było realne, a nie tylko opisane w polityce bezpieczeństwa leżącej w szufladzie.

Dlaczego pojedynczy szpital przegrywa tę konkurencję

Chciałbym, żebyśmy spojrzeli na arytmetykę bez upiększeń, bo ona rozstrzyga sprawę szybciej niż jakakolwiek deklaracja.

Centrum monitorowania bezpieczeństwa, jeśli ma działać naprawdę, pracuje w trybie ciągłym — przez całą dobę, siedem dni w tygodniu, również w Wigilię i o czwartej nad ranem, bo wtedy właśnie najczęściej zaczyna się atak. Żeby utrzymać taki nieprzerwany dyżur, potrzeba kilkunastu wyszkolonych analityków, bo ludzie chorują, śpią, biorą urlop i — co dziś szczególnie bolesne — odchodzą tam, gdzie płacą lepiej. Do tego dochodzi warstwa technologiczna: narzędzia zbierające i kojarzące sygnały z całej infrastruktury, systemy reagujące na stacjach końcowych, źródła aktualnej wiedzy o zagrożeniach. Roczny koszt takiej zdolności liczymy w milionach złotych.

Dla dużego szpitala klinicznego w aglomeracji to wydatek trudny, ale wyobrażalny. Dla szpitala powiatowego, który zaciąga zobowiązania, żeby wypłacić pensje, jest to po prostu poza zasięgiem. A napastnik — i to jest brutalna logika tej gry — nie pyta o wielkość budżetu. Wręcz przeciwnie: szuka miejsca, gdzie obrona jest najcieńsza, bo tam łup przychodzi najmniejszym wysiłkiem.

Z tego wynika wniosek, którego nie da się obejść żadną retoryką. Jeżeli każemy każdej placówce z osobna zbudować pełną zdolność obronną, to najsilniejsze zbudują ją porządnie, średnie — połowicznie, a najsłabsze nie zbudują wcale. A ponieważ ochrona zdrowia jest siecią naczyń połączonych — wymieniamy dane, korzystamy ze wspólnych rejestrów, odsyłamy do siebie pacjentów — o realnej odporności całości decyduje nie najlepszy, lecz najsłabszy węzeł.

Mówię o tym bez cienia wyższości wobec mniejszych placówek. Sam rozmawiałem z dyrektorami, którzy na cyberbezpieczeństwo mają „dwóch i pół informatyka”, sześćset komputerów, trzydzieści rodzajów aparatury w sieci i kilkaset zmian w oprogramowaniu rocznie.^[5]

Skoro mamy 200 aktualizacji systemu HIS w ciągu roku, w szpitalu powiatowym 2,5 informatyka, który ma jeszcze cyberbezpieczeństwo, tysiąc zmian prawnych, 600 komputerów i 30 różnych aparatów medycznych pod sobą, to to jest pożar.

Sebastian Błaźniak, Nexus Polska [5]

A Wioletta Śląska-Zyśk, dyrektor szpitala, dodała zdanie, które powinno zamykać każdą dyskusję o przerzucaniu odpowiedzialności w dół: „Choćby dyrektor szpitala pracował i nie spał, nie jest w stanie spełnić wszystkich standardów”.^[5] Oni nie są zaniedbani. Oni są przeciążeni zadaniem, które przerasta możliwości pojedynczej instytucji. I to jest dokładnie ten moment, w którym przestajemy szukać winnych, a zaczynamy projektować system.

Co zrobiła Europa — i dlaczego warto to odczytać

Unia Europejska odpowiedziała na to samo wyzwanie w sposób, który uważam za właściwy kierunek i który warto u nas spokojnie przemyśleć.

Na początku ubiegłego roku Komisja Europejska przedstawiła plan działania poświęcony wyłącznie cyberbezpieczeństwu szpitali i podmiotów leczniczych — pierwszy tak konkretny dokument adresujący nasz sektor osobno.^[6] Zbudowano go wokół czterech filarów: zapobiegać, wykrywać, reagować i odstraszać. Już sama ta konstrukcja jest deklaracją: bezpieczeństwo placówki przestaje być traktowane jak problem techniczny, a zaczyna jak problem ciągłości usługi, którą trzeba chronić na każdym odcinku.

Najważniejszy dla naszej dyskusji jest etap wykrywania. W jego ramach zapowiedziano ogólnoeuropejską usługę wczesnego ostrzegania dla ochrony zdrowia, uruchamianą w tym roku, a wykonanie powierzono unijnej agencji do spraw cyberbezpieczeństwa, której proponuje się rolę gospodarza paneuropejskiego centrum wsparcia dla szpitali.^[6] Zadania tego centrum opisano namacalnie: wspólne wytyczne dobrych praktyk i zakupów, narzędzie porządkujące obowiązki regulacyjne, europejskie zdolności wykrywania zagrożeń wymierzonych w nasz sektor, usługa wczesnego ostrzegania i gotowe scenariusze reagowania. Całość wpięto w istniejące ramy prawne i uzupełniono o mechanizm szybkiego reagowania oparty na zaufanych dostawcach usług.^[6]

Przesłanie tej architektury jest jednoznaczne. Europa nie zażądała, żeby każdy z kilkudziesięciu tysięcy szpitali zbudował własną kompletną twierdzę. Zażądała czegoś odwrotnego: zbudować wspólnie to, co wspólnota robi taniej i skuteczniej — wymianę wiedzy o atakach, wczesne ostrzeganie, gotowe procedury, mechanizm szybkiego reagowania — a placówkom zostawić to, czego scentralizować się nie da: codzienną higienę, znajomość własnych systemów i odpowiedzialność zarządu. To jest model wspólnej osłony. I to jest model, który Europa właśnie wdraża.

Dorzucę jeszcze jedną myśl, bo lubię patrzeć na tę sprawę dwustronnie. Podłączając się do europejskiej usługi wczesnego ostrzegania, polski szpital zyskuje wiedzę o atakach wykrytych gdzie indziej, nierzadko na godziny czy dni przed tym, zanim ta sama kampania dotrze do nas. To przewaga, której samotna placówka nie wypracuje. Ale działa to też w drugą stronę: Polska, jako kraj pierwszej linii, mierzący się z presją wcześniej i mocniej niż wiele państw zachodnich, ma do wniesienia coś bezcennego — świeże dane o realnych, dzisiejszych metodach napastników. W tej wymianie nie jesteśmy petentem. Jesteśmy źródłem wiedzy, której Europa potrzebuje.

Polska nie zaczyna od zera

To ważne i za rzadko mówione: my naprawdę nie startujemy z pustego pola.

Od lat działa sektorowy zespół reagowania na incydenty ulokowany w instytucji odpowiedzialnej za e-zdrowie — jedyny w kraju zespół tego typu dedykowany wyłącznie ochronie zdrowia. Obsługuje zgłoszenia, analizuje zagrożenia, wspiera placówki w wypełnianiu obowiązków wynikających z krajowego systemu cyberbezpieczeństwa. To zalążek tej samej logiki, którą Europa rozwija na poziomie kontynentu: zamiast zostawiać każdego z osobna, buduje się wyspecjalizowane, wspólne centrum kompetencji.

Co dla mnie istotne, ten zespół działa jak partner, a nie jak inspektor z mandatem. Jego coroczne badanie poziomu bezpieczeństwa w szpitalach jest dobrowolne i — jak podkreślają jego autorzy — nie jest narzędziem kontrolnym i nie wiąże się z żadnymi sankcjami. Pomiar, który ma pomagać, a nie karać. Efekty są wymierne: na podstawie zebranych danych ruszyły szkolenia obejmujące ponad tysiąc siedemset pracowników, powstaje platforma e-learningowa, a placówki dostały wsparcie w sięganiu po dofinansowanie.

Po stronie pieniędzy też dzieje się więcej, niż się powszechnie sądzi. W tym roku środki płyną z kilku źródeł równolegle — z krajowego planu odbudowy, gdzie jedno z przedsięwzięć rozwija wprost zdolności sektorowego zespołu reagowania, a drugie wspiera kilkaset projektów cyfrowych w placówkach; z nowelizacji ustawy o krajowym systemie cyberbezpieczeństwa, która otworzyła furtkę do finansowego wsparcia podmiotów; a wreszcie z funduszy europejskich, z których planowane jest wsparcie tworzenia kolejnych zespołów sektorowych. Co więcej, po marcowej serii ataków stanowisko zajął sam Pełnomocnik Rządu do Spraw Cyberbezpieczeństwa, wydając zalecenia dla sektora ochrony zdrowia^[7] — to dobry sygnał, że temat przestał być niszą.

Z tej mozaiki wyłania się kraj, który ma już fundament wspólnej osłony i ma środki, żeby ją rozbudować. Czego brakuje, to spięcia tych elementów w jeden, czytelny i — to słowo klucz — rozliczalny model. Taki, w którym dyrektor nie musi w pojedynkę zgadywać, czego oczekuje od niego regulacja, jak wydać dotację, żeby realnie podnieść bezpieczeństwo, i do kogo zadzwonić, gdy o trzeciej nad ranem zaszyfrują mu serwerownię. Właśnie w tej luce — pomiędzy hojnymi, lecz rozproszonymi środkami a samotnym dyrektorem — leży najważniejsza decyzja, którą trzeba podjąć teraz.

Model, który proponuję: warstwy zamiast murów

Moja odpowiedź na pytanie z tytułu nie brzmi „własny SOC albo wspólny SOC”. Brzmi: warstwy.

Najrozsądniejszy model jest warstwowy. To, co da się zrobić wspólnie i taniej, robimy wspólnie. To, czego scentralizować nie sposób, zostaje przy placówce. Warstwa wspólna — sektorowa albo regionalna — bierze na siebie całodobowe monitorowanie, kojarzenie sygnałów spływających naraz z wielu szpitali, wczesne ostrzeganie, gotowe scenariusze działania i zespół ekspertów, których pojedyncza placówka nigdy nie zatrudni. Warstwa lokalna odpowiada za codzienność: aktualizacje, kopie zapasowe trzymane poza siecią produkcyjną i regularnie testowane, wieloskładnikowe logowanie, kontrolę dostępu, szkolenia ludzi i — to powtarzam z naciskiem — zdolność do pracy bez systemów informatycznych, gdyby te zawiodły. Bo nawet najlepsza osłona nie obiecuje, że atak nigdy się nie powiedzie. Obiecuje, że zostanie wcześnie wykryty, a placówka będzie wiedziała, co robić.

Jak bardzo ta codzienność potrafi zaważyć, pokazał jeden z marcowych przypadków. Zaatakowana placówka odzyskała dane, owszem — ale z kopii zapasowej sprzed niemal pięciu lat. Proszę przez moment pomyśleć, co oznacza dla pacjenta i dla lekarza pięcioletnia luka w dokumentacji medycznej. Różnicę między incydentem a katastrofą robi nie heroizm w noc ataku, lecz to, czy kopie były świeże, odmiejscowione i przetestowane na długo wcześniej. Wspólna warstwa potrafi tego dopilnować w skali, której pojedynczy zespół nie utrzyma.

Ten model ma jeszcze jedną zaletę, której nie wolno przeoczyć w czasach braków kadrowych. Skoro specjalistów cyberbezpieczeństwa jest mało, lepiej skupić ich w centrach obsługujących wiele placówek niż rozproszyć po pojedynczych etatach, na których i tak nie obsadzą całodobowego dyżuru. Wspólna osłona to nie tylko niższy koszt. To po prostu wyższa skuteczność — bo napastnik atakujący sektor zostawia wzór widoczny dopiero wtedy, gdy patrzy się na cały sektor naraz, a nie na jeden serwer. Przypomnijmy: w marcu służby wiązały kilka z tych ataków z jedną grupą.^[3] Dokładnie takiego wzorca pojedynczy szpital nie zobaczy nigdy — zobaczy go tylko ten, kto patrzy na wiele placówek równocześnie.

CyberC4HE i Polska Federacja Szpitali — wspólna osłona w działaniu

Dwa lata temu, pod egidą Fundacji Healthcare Poland i Polskiej Federacji Szpitali, powołaliśmy do życia Koalicję na rzecz Cyberbezpieczeństwa w Ochronie Zdrowia — CyberC4HE. Powód był prosty: pojedyncze placówki nie udźwigną tego wyzwania w pojedynkę, a środowisko potrzebuje miejsca, w którym szpitale, regulator, dostawcy technologii i eksperci usiądą po tej samej stronie stołu.

Wokół koalicji zbudowaliśmy model, który wykracza poza samą informatykę i opiera się na czterech filarach bezpieczeństwa szpitala. Pierwszy to bezpieczeństwo cyfrowe — systemy, dane, realna cyberobrona. Drugi to ciągłość działania — plany awaryjne, procedury pracy bez systemów, ćwiczenia incydentowe. Trzeci to bezpieczeństwo pacjenta — wpięcie cyberbezpieczeństwa w bezpieczeństwo kliniczne, bo to nie są dwa osobne światy. Czwarty to bezpieczeństwo infrastruktury — zasilanie, kontrola dostępu, monitoring, podział sieci na strefy. Te cztery filary mówią jedno: cyberbezpieczeństwo to nie projekt informatyczny, to element jakości opieki.

Z tego myślenia wyrósł konkret, z którego jestem dumny — koncepcja regionalnego centrum operacji bezpieczeństwa dla szpitali jednego z województw. Dokładnie ta logika, o której piszę wyżej: zamiast kilkunastu placówek budujących po kawałku niekompletne zespoły, jedno centrum, które monitoruje wszystkie naraz, dostrzega wzorce ataku przenoszące się między szpitalami i dysponuje kadrą oraz technologią nieosiągalną dla pojedynczego podmiotu.

Jeżeli zarządzają Państwo szpitalem, odpowiadają za politykę zdrowotną albo dostarczają rozwiązania dla sektora — to jest zaproszenie. Polska Federacja Szpitali od lat jest miejscem, w którym głos szpitali przekłada się na realne stanowiska i działania, a Koalicja CyberC4HE jest tej pracy praktycznym przedłużeniem w obszarze cyberbezpieczeństwa. Im więcej placówek przy tym stole, tym mocniejsza wspólna osłona dla każdej z nich z osobna.

Sprawiedliwa kultura zamiast polowania na winnych

Jest jeszcze jeden wymiar tej sprawy, który leży mi na sercu szczególnie, bo decyduje o tym, czy cała reszta w ogóle zadziała.

Po każdym incydencie pojawia się pokusa, żeby wskazać palcem człowieka. Pielęgniarkę, która kliknęła w niewłaściwy załącznik. Informatyka, który czegoś nie zdążył zaktualizować. To pokusa fałszywa. Zasada sprawiedliwej kultury, której konsekwentnie bronimy w Fundacji Healthcare Poland, mówi coś przeciwnego: błąd pojedynczej osoby jest najczęściej symptomem słabości systemu, a nie jego przyczyną. Pielęgniarka, która po dwunastu godzinach dyżuru otwiera fałszywą wiadomość, na komputerze bez nowoczesnej ochrony poczty, w placówce bez wieloskładnikowego logowania, nie jest winowajczynią. Jest ostatnim, najsłabiej zabezpieczonym ogniwem łańcucha, który pękł znacznie wcześniej.

Sprawiedliwa kultura nie zwalnia nikogo z odpowiedzialności. Przenosi jej ciężar tam, gdzie realnie leży: na projekt systemu, na decyzje inwestycyjne, na obecność lub brak wspólnej osłony. I ma bardzo praktyczny skutek. System, który karze za zgłoszenie incydentu, uczy ludzi milczeć — a wtedy ślepnie. System, który traktuje zgłoszenie jak wartość, uczy się i z każdym tygodniem staje się bezpieczniejszy. Wybór między tymi dwiema kulturami jest ważniejszy niż wybór jakiegokolwiek narzędzia.

Co z tego ma pacjent, dyrektor, państwo

Na koniec policzmy korzyści, bo o nie przecież chodzi.

Zacznijmy od tego, co naprawdę jest stawką. W jednym z marcowych komunikatów zaatakowana sieć medyczna napisała wprost, że istnieje wysokie prawdopodobieństwo, że dane osobowe zostały przejęte w sposób nieuprawniony przez cyberprzestępców przed ich zaszyfrowaniem.^[4] Za tym chłodnym zdaniem stoją numery PESEL, adresy i dokumentacja medyczna realnych ludzi — informacje, których nie da się unieważnić ani wymienić jak zastrzeżonej karty płatniczej. To jest właśnie powód, dla którego cała ta rozmowa nie jest debatą informatyków, tylko sprawą publiczną.

Pacjent zyskuje najwięcej i najprościej: leczenie, które nie zatrzymuje się, gdy ktoś zaatakuje serwer. Wspólna osłona oznacza, że nawet mały szpital korzysta z poziomu ochrony, na jaki sam nigdy by sobie nie pozwolił, a najbardziej wrażliwe dane, jakie istnieją, pilnowane są przez zespół specjalistów, a nie przez dwie przeciążone osoby.

Dyrektor i jego ludzie zyskują ulgę i jasność. Przestają być samotnie odpowiedzialni za zadanie przerastające placówkę; dostają partnera, który czuwa całą dobę, ostrzega przed nadciągającym uderzeniem i podpowiada, jak wydać dotację, żeby miała sens. Informatyk przestaje być jednoosobową strażą, a staje się ogniwem większej sieci wiedzy i wsparcia.

Regulator i płatnik zyskują rozliczalność. Pieniądz skierowany do wspólnych zdolności daje większy i łatwiej mierzalny efekt niż ten sam pieniądz rozsypany na setki niekompletnych projektów. A państwo po raz pierwszy widzi rzeczywisty obraz zagrożeń w sektorze — i może reagować, zanim lokalny incydent urośnie do kryzysu krajowego.

Biznes i inwestorzy zyskują przewidywalne ramy, w których warto budować — od dostawców technologii po wyspecjalizowane centra operacji bezpieczeństwa i firmy szkoleniowe. A marka „Healthcare Poland” zyskuje coś, czego nie kupi się za żadne pieniądze: pozycję kraju, który mierząc się z presją wcześniej niż inni, zbudował skuteczną wspólną osłonę i stał się dla Europy nie problemem do rozwiązania, lecz źródłem wiedzy i wzorem.

Decyzja zapada teraz

Ten rok jest momentem rozstrzygającym, bo zbiega się w nim troje: presja zagrożeń, która nie maleje; ramy prawne, które właśnie wchodzą w życie i czegoś od nas wymagają; oraz pieniądze, które są dostępne, ale rozproszone. Możemy je wydać tak, że każdy szpital dokupi sobie po kawałku niekompletnej obrony — i sektor pozostanie tak bezpieczny, jak jego najsłabsze ogniwo. Albo tak, żeby zbudować warstwę wspólną, spiętą z europejską usługą wczesnego ostrzegania, z której skorzystają wszyscy.

To nie jest wybór między bezpieczeństwem a oszczędnością. To wybór między obroną pozorną a obroną realną. Cztery placówki, które padły w ciągu dwudziestu pięciu dni, nie przegrały dlatego, że ich zespoły były niedbałe. Przegrały dlatego, że stanęły do walki same.

Pytanie, czy następnym razem znów będą same, nie jest pytaniem technicznym. Jest pytaniem o to, czy potraktujemy bezpieczeństwo pacjenta jako wspólną sprawę. Ja wiem, po której stronie tego pytania chcę stać — i zapraszam Państwa do tej samej strony.

Pełną, prasową wersję tej analizy z serii „Nośność systemu ochrony zdrowia” przygotowała Fundacja Healthcare Poland. Jeśli ten temat dotyczy Państwa placówki, zapraszam do kontaktu i do Koalicji CyberC4HE działającej pod egidą Fundacji Healthcare Poland i Polskiej Federacji Szpitali.