Pieniądze przyjechały wcześniej niż drzwi. Ekosystem startupów MedTech — od pomysłu do rynku

Kapitał do polskiego ekosystemu innowacji medycznych przyjeżdża szybciej, niż powstają drzwi, przez które gotowe rozwiązanie może wejść do szpitala. Można zbudować najlepiej dokapitalizowany ekosystem startupowy w Europie Środkowej i nie skrócić o jeden dzień diagnozy pacjentowi w Zamościu, jeżeli między spółką z pieniędzmi a oddziałem z problemem nie ma instytucji, która bierze odpowiedzialność za przeprowadzenie jednego przez drugie.

Autor: Michał P. Dybowski — współzałożyciel i zarządzający Fundacją Healthcare Poland; architekt systemowy i twórca polityk zdrowotnych. Fundacja Healthcare Poland tworzy ekosystem zdrowia transgranicznego (m.in. CM‑KLARA, Poliversum, Global Healthcare Systems Hub, Just Council, CyberC4HE).

Osiemnastego sierpnia 2026 roku Europejski Fundusz Inwestycyjny i Bank Gospodarstwa Krajowego ogłosiły, że zainwestowały trzydzieści milionów euro — około stu dwudziestu dziewięciu milionów złotych — w nowy fundusz venture capital zarządzany przez Inovo.vc. Była to czwarta transakcja w ramach wspólnej inicjatywy Future Tech Poland, która do tej pory alokowała około pięciuset osiemdziesięciu milionów złotych.^[1] Jarosław Dąbrowski z zarządu BGK zapowiedział, że do końca roku instytucje planują osiągnąć ponad czterdzieści procent całkowitej alokacji programu. Marjut Falkstedt, dyrektor generalna EFI, mówiła o wspieraniu „sprawdzonego zespołu, który pomaga ambitnym spółkom technologicznym rosnąć od wczesnego etapu”. Tomasz Swieboda z Inovo dodał, że od 2014 roku fundusz wsparł ponad siedemdziesiąt zespołów.

Komunikat przeszedł niemal bez echa w prasie zdrowotnej. Zauważyły go serwisy technologiczne i jeden brukselski portal. A jest to — jeśli czytać go razem z tym, co wydarzyło się w Polsce i w Unii przez ostatnie osiem miesięcy — jedna z najważniejszych wiadomości roku dla polskiego MedTechu. Nie dlatego, że trzydzieści milionów euro to dużo. Dlatego, że to czwarty w kolejności element układanki, która wreszcie zaczyna się składać po stronie kapitału — i która wciąż nie ma odpowiednika po stronie systemu ochrony zdrowia.

Ta asymetria jest tematem tego tekstu. Pieniądze do polskiego ekosystemu innowacji medycznych przyjeżdżają szybciej, niż powstają drzwi, przez które gotowe rozwiązanie może wejść do szpitala. Można zbudować najlepiej dokapitalizowany ekosystem startupowy w Europie Środkowej i nadal nie zwiększyć ani o jeden dzień szybszej diagnozy dla pacjenta w Zamościu, jeżeli między spółką z pieniędzmi a oddziałem z problemem nie ma instytucji, która bierze odpowiedzialność za przeprowadzenie jednego przez drugie.

Cztery filary, które właśnie stanęły

Warto zacząć od tego, co naprawdę zbudowano, bo skala jest znaczna i w publicznej rozmowie o zdrowiu praktycznie nieobecna.

Ósmego stycznia 2026 roku Europejski Fundusz Inwestycyjny i BGK uruchomiły Future Tech Poland — fundusz funduszy o wartości trzystu pięćdziesięciu milionów euro, w którym BGK wnosi dwieście trzydzieści pięć milionów, a EFI co najmniej sto piętnaście milionów i zarządza aktywami. Był to największy jak dotąd mandat finansowy EFI w Polsce. Pierwsze decyzje inwestycyjne zapowiedziano na pierwszy kwartał 2026 roku, pełne rozdysponowanie środków — do końca 2027 roku.^[2] Sam Future Tech Poland jest jednym z filarów szerszego programu Innovate Poland, ogłoszonego w listopadzie 2025 roku wspólnie przez BGK, Polski Fundusz Rozwoju, PZU i EFI, a mobilizującego łącznie cztery miliardy złotych na inwestycje w innowacyjne spółki: dwa i cztery dziesiąte miliarda w filarze Innovate PL Fund of Funds, półtora miliarda w Future Tech Poland, reszta jako kapitał dodatkowy od inwestorów instytucjonalnych i prywatnych. Program jest wzorowany na francuskim planie Tibiego, a środki mają charakter zwrotny.^[3]

To jest realna zmiana jakościowa. Polski rynek venture capital przez lata cierpiał na niedobór kapitału w rundach wzrostowych — i był to niedobór, którego nie dało się załatać ani grantami, ani entuzjazmem. Raport „Transakcje na polskim rynku VC w 2025 roku”, przygotowany wspólnie przez PFR Ventures i Inovo VC i opublikowany 28 stycznia 2026 roku, pokazuje rynek, na którym sto sześćdziesiąt sześć spółek pozyskało osiemset milionów euro — około trzech i czterech dziesiątych miliarda złotych — od stu czterdziestu siedmiu funduszy w stu osiemdziesięciu trzech transakcjach. Po wyłączeniu dwóch mega‑rund, ElevenLabs i ICEYE, rynek urósł o dwadzieścia osiem procent rok do roku. Transakcji zalążkowych było sto trzydzieści cztery, przy średnim tickecie około półtora miliona euro. Transakcji wzrostowych — siedem.^[4]

Siedem. To jest liczba, wokół której obraca się cała reszta tego tekstu, i wrócę do niej.

Sektor zdrowia jest pierwszy — i to nie jest dobra wiadomość

W tym samym raporcie znajduje się zdanie, które w polskiej debacie o zdrowiu powinno być cytowane częściej, niż jest: kapitał venture capital najczęściej trafia do spółek wprowadzających innowacje w ochronie zdrowia i jest to trend utrzymujący się od sześciu lat. W 2025 roku spółki te odpowiadały za trzynaście i jedną dziesiątą procent wszystkich zrealizowanych transakcji. Autorzy odnotowują też szczególnie silny wzrost w biotechnologii — jedenaście rund o łącznej wartości przekraczającej dwadzieścia milionów euro.^[4]

Zwróćmy uwagę na jednostkę. Trzynaście i jedna dziesiąta procenta to udział w liczbie transakcji, nie w wartości. Jedenaście rund biotechnologicznych o łącznej wartości ponad dwudziestu milionów euro oznacza średnią rundę poniżej dwóch milionów euro — w sektorze, w którym pojedyncze badanie kliniczne fazy drugiej kosztuje wielokrotnie więcej. Innymi słowy: polski MedTech i biotech są liczne, ale płytkie. Jest ich dużo na wejściu i prawie nie ma ich na wyjściu. Zdrowie prowadzi w statystyce liczby transakcji dokładnie dlatego, że transakcje w zdrowiu są małe.

Najpełniejszy obraz tego, co dzieje się wewnątrz tych spółek, daje raport „Top Disruptors in Healthcare”, przygotowywany przez redakcję wZdrowiu, Koalicję AI i Innowacji w Zdrowiu oraz Polską Federację Szpitali. Szósta edycja, opublikowana 10 czerwca 2025 roku, objęła sto czterdzieści sześć polskich startupów medycznych wyłonionych z ponad pięciuset zidentyfikowanych podmiotów.^[5] Dziewięćdziesiąt jeden z nich, czyli sześćdziesiąt dwa procent, działa w obszarze sztucznej inteligencji i uczenia maszynowego. Sześćdziesiąt pięć rozwija wyroby medyczne. Najczęstsze specjalizacje to kardiologia, onkologia oraz psychiatria i psychologia.

Bariery, które te firmy wskazują, układają się w sekwencję, którą warto przeczytać w całości, bo mówi ona o systemie więcej niż niejeden raport rządowy. Barierą numer jeden jest pozyskanie finansowania lub inwestora — wskazuje ją czterdzieści dziewięć procent, siedemdziesiąt jeden startupów. Barierą numer dwa jest promocja i sprzedaż — trzydzieści dziewięć procent. Barierą numer trzy jest współpraca ze stroną publiczną — trzydzieści cztery procent, czyli czterdzieści dziewięć firm, i to jest jedyna z trzech głównych barier, która w porównaniu z poprzednią edycją urosła, z trzydziestu jeden procent. Jednocześnie ekspansja zagraniczna jako wyzwanie spadła z czterdziestu procent do trzydziestu dwóch.^[5]

Przeczytajmy to zestawienie uczciwie. Polskim startupom medycznym coraz łatwiej wychodzi na rynki zagraniczne, a coraz trudniej dogadać się z własnym państwem. To nie jest zarzut wobec kogokolwiek. To jest opis konstrukcji, w której najprostszą ścieżką rozwoju dla polskiej innowacji zdrowotnej stało się wyjście za granicę — i w której państwo, płacąc za wykształcenie inżyniera i lekarza, za grant badawczy i za infrastrukturę uczelni, oddaje efekt tej inwestycji rynkowi, który wcale nie musi być polski.

Struktura finansowania dopełnia obrazu. Pięćdziesiąt pięć procent startupów finansuje się z własnych środków — bootstrappingiem. Trzydzieści osiem korzysta z prywatnych inwestorów, trzydzieści cztery z grantów unijnych, dwadzieścia sześć z grantów krajowych. Krajowy venture capital finansuje dwadzieścia trzy procent, zagraniczny — osiem. Osiemdziesiąt cztery procent aktualnie poszukuje finansowania, a czterdzieści procent otrzymało dotąd łącznie mniej niż dwieście tysięcy euro.^[5]

I tu pojawia się liczba, która przeczy potocznemu przekonaniu, że polskie szpitale są zamknięte na innowacje. Siedemdziesiąt siedem procent badanych startupów — sto dwanaście firm — współpracuje z placówkami medycznymi. To rekord w historii raportu. Siedemdziesiąt procent, sto dwa podmioty, wskazuje podmioty lecznicze jako płacącego klienta, wobec sześćdziesięciu dwóch procent rok wcześniej.^[5]

Szpitale współpracują. Szpitale nawet płacą. A jednak trzydzieści cztery procent startupów uważa współpracę ze stroną publiczną za jedną z trzech głównych barier — i odsetek ten rośnie. Sprzeczność jest pozorna i wyjaśnia ją jedno rozróżnienie: współpraca to nie to samo, co zakup. Szpital może przez dwa lata pilotować rozwiązanie, chwalić je na konferencji, wystawiać referencje — i nadal nie mieć żadnej ścieżki, którą to rozwiązanie stałoby się elementem finansowanego świadczenia. Współpraca jest dobrowolna, tania i odwracalna. Zakup jest zobowiązaniem, wymaga podstawy w wycenie, naraża dyrektora na kontrolę i wymaga argumentu, którego dziś nikt nie ma obowiązku dostarczyć.

Europa też liczy swoje straty

Polska nie jest w tej sytuacji wyjątkiem, i to jest zarazem pocieszające, i niepokojące. Szesnastego grudnia 2025 roku Komisja Europejska przedstawiła w Strasburgu wniosek dotyczący rozporządzenia w sprawie ram wzmacniania unijnych sektorów biotechnologii i biowytwarzania, znany jako European Biotech Act — COM(2025) 1022 final, procedura 2025/0406 (COD) — wraz z wnioskiem dotyczącym dyrektywy COM(2025) 1031 final oraz, tego samego dnia, z osobnym wnioskiem COM(2025) 1023 final upraszczającym rozporządzenia o wyrobach medycznych i wyrobach do diagnostyki in vitro.^[6][7]

Uzasadnienie wniosku o Biotech Act zawiera diagnozę, którą warto przytoczyć dokładnie, bo bywa cytowana niedokładnie. Globalny udział Europejskiego Obszaru Gospodarczego w komercyjnie sponsorowanych badaniach klinicznych spadł z dwudziestu dwóch procent w 2013 roku do dwunastu procent w 2023 roku, podczas gdy udział Chin wzrósł w tym samym okresie z pięciu do osiemnastu procent. Amerykańskie start‑upy biofarmaceutyczne otrzymały około dziewięciokrotnie więcej finansowania na późnym etapie niż unijne: około dwustu dziewiętnastu miliardów euro kapitału venture skoncentrowanego na biotechnologii zdrowotnej zainwestowano w Stanach Zjednoczonych wobec dwudziestu pięciu miliardów w Unii, w okresie od 2015 roku do czerwca 2025 roku. Przez ostatnie sześć lat sześćdziesiąt sześć z sześćdziesięciu siedmiu unijnych spółek biotechnologicznych, które weszły na giełdę, wybrało parkiet poza Unią. Decyzje o zatwierdzeniu zwalidowanych wniosków o badanie kliniczne zapadają w większości konkurencyjnych regionów w sześćdziesiąt dni; w Unii wielonarodowe badanie czeka średnio sto trzynaście dni.^[6]

Sześćdziesiąt sześć na sześćdziesiąt siedem. To nie jest statystyka o rynkach kapitałowych. To jest statystyka o tym, gdzie ostatecznie zapada decyzja, w jakiej kolejności i na jakich warunkach pacjenci otrzymują dostęp do terapii wymyślonej w europejskim laboratorium.

Odpowiedzią Komisji jest pakiet, który operuje na trzech poziomach jednocześnie. Na poziomie czasu — skrócenie terminów autoryzacji badań klinicznych z siedemdziesięciu pięciu do czterdziestu siedmiu dni tam, gdzie nie ma potrzeby wezwania do uzupełnień, i ze stu sześciu do siedemdziesięciu sześciu dni tam, gdzie takie wezwanie następuje; skrócenie oceny istotnych modyfikacji z sześćdziesięciu czterech do trzydziestu trzech dni oraz z dziewięćdziesięciu sześciu do czterdziestu siedmiu.^[8] Na poziomie kapitału — współpraca z Grupą Europejskiego Banku Inwestycyjnego, w ramach której Komisja uruchamia już w latach 2026 i 2027 pilotaż inwestycyjny w biotechnologii zdrowotnej, uzupełniający inicjatywę EBI BioTechEU mającą zmobilizować do dziesięciu miliardów euro inwestycji w sektorze; sam pilotaż ustanowiono na wstępny okres dwóch lat z opcją odnowienia.^[8] Na poziomie regulacyjnym — pakiet uproszczeń MDR i IVDR, obejmujący między innymi zniesienie pięcioletniego limitu ważności certyfikatów na rzecz okresowych przeglądów opartych na ryzyku, wprowadzenie maksymalnych terminów dla czynności oceny zgodności, obniżone opłaty jednostek notyfikowanych dla mikro‑ i małych producentów oraz wyrobów sierocych, kryteria dla wyrobów przełomowych z przeglądem priorytetowym, pojedynczy wniosek dla badań łączonych lek–wyrób oraz piaskownice regulacyjne.^[9]

Kalendarz dalszych prac jest przy tym mniej pewny, niż sugerują nagłówki. Kancelaria Osborne Clarke w analizie z 21 stycznia 2026 roku wskazywała, że druga faza Biotech Act, poświęcona polityce przemysłowej, jest planowana na trzeci kwartał 2026 roku; kancelaria Jones Day w opracowaniu ze 6 maja 2026 roku mówi o jesieni 2026 roku i szacuje, że rozmowy trójstronne między instytucjami rozpoczną się „być może w czwartym kwartale 2026 roku”, a przyjęcie aktu nie jest spodziewane przed końcem roku.^[10][11] To są prognozy kancelarii prawnych, nie kalendarz Komisji, i jako takie należy je czytać.

Warto też odnotować, dokąd ten kapitał realnie płynie w programie, który dla europejskich startupów jest najbardziej rozpoznawalny. Program prac Europejskiej Rady ds. Innowacji na 2026 rok otwiera możliwości finansowania o wartości ponad miliarda czterystu milionów euro, z czego sześćset trzydzieści cztery miliony przypadają na EIC Accelerator — instrument oferujący grant poniżej dwóch i pół miliona euro oraz inwestycję kapitałową funduszu EIC w przedziale od jednego do dziesięciu milionów euro, z wyższymi kwotami w schemacie STEP Scale‑up.^[12] Wewnątrz Accelerator dwieście dwadzieścia milionów przeznaczono na ścieżkę wyzwań tematycznych, czterysta czternaście na ścieżkę otwartą. I tu rzecz zasadnicza: pięć wyzwań tematycznych na 2026 rok dotyczy materiałów zaawansowanych dla energetyki, technologii dla elektrowni fuzyjnych, biotechnologii dla regeneracji gleb rolnych, łańcucha wartości surowców krytycznych oraz technologii głębokich dla adaptacji do zmian klimatu.^[13] Żadne z nich nie dotyczy zdrowia. Innowacja medyczna może w 2026 roku ubiegać się w EIC Accelerator wyłącznie w ścieżce otwartej, konkurując bez wyodrębnionej puli z całą resztą europejskiej deep techu.

To nie jest zarzut wobec Rady, która ma prawo ustalać priorytety. To jest informacja o tym, w jakim otoczeniu działa polski startup medyczny i dlaczego krajowa architektura wsparcia ma dla niego znaczenie większe, niż wynikałoby to z proporcji budżetów.

Trzy modele, które działają

Skoro problem jest wspólny, warto obejrzeć te rozwiązania, które gdzie indziej przyniosły policzalny skutek. Trzy z nich są dla Polski szczególnie przekładalne, każde z innego powodu.

Pierwszy to model izraelski, a konkretnie ARC Innovation przy Sheba Medical Center — największym szpitalu Izraela. Skrót rozwija się jako Accelerate, Redesign, Collaborate, a inicjatywa działa od 2019 roku i rozrosła się w globalny ekosystem obejmujący około stu sześćdziesięciu członków: systemów opieki zdrowotnej, partnerów przemysłowych i spółek startupowych.^[14] Sedno modelu jest jednak nie w skali, tylko w umiejscowieniu. Sheba jest szpitalem bez papieru od 2004 roku, a startupy w ARC mają bezpośredni dostęp zarówno do danych, jak i do zespołów medycznych — oraz możliwość pilotowania i stosowania swoich technologii wewnątrz szpitala. Program prowadzi rocznie od dwudziestu do trzydziestu startupów i operuje funduszem inwestycyjnym wspólnie z venture capital TriVentures.^[15] W ekosystemie ARC działa ponad sto spółek o łącznej wycenie czterech i dwóch dziesiątych miliarda dolarów, przy ponad miliardzie dolarów pozyskanego finansowania; ARC‑Sheba realizuje dwa do trzech wyjść rocznie, w tym dwa znaczące wyjścia w 2024 roku o łącznej wartości ośmiuset milionów dolarów.^[14] Model jest eksportowany: powstało sześć centrów ARC, między innymi w Berlinie, Gandawie, Londynie, Bostonie i Los Angeles, a w budowie są programy z Cedars‑Sinai, McGill University Health Centre, AZ Maria Middelares, Charité, UCL Partners oraz Health New Zealand — ten ostatni po raz pierwszy w skali całego kraju.^[14]

Izraelska lekcja nie polega na tym, żeby skopiować Shebę. Polega na jednym zdaniu: innowacja, która ma trafić do szpitala, musi powstawać wewnątrz szpitala, przy łóżku pacjenta i przy dostępie do danych, a nie w inkubatorze oddalonym o dwa przystanki i o trzy warstwy zgód. Warto przy tym uczciwie odnotować, że izraelski sektor life sciences przechodzi obecnie własne trudności — raport IATI, Israel Innovation Authority i PwC Israel za lata 2025–2026 wskazuje czterdziestoprocentowy spadek inwestycji po odbiciu z 2024 roku, prywatne inwestycje na najniższym poziomie od pięciu lat i średnią wielkość transakcji, która spadła poniżej dziesięciu milionów dolarów.^[16] Model działa; koniunktura jest osobną sprawą.

Drugi model to brytyjskie „jedne drzwi”. NHS Innovation Service to bezpłatna platforma internetowa opisywana przez samego operatora jako „scentralizowane wejście frontowe dla innowacji zdrowotnych, które mają potencjalne zastosowanie w NHS”, dopasowujące je do właściwych organizacji udzielających wsparcia.^[17] Innowator zakłada konto, wypełnia jeden rekord innowacji złożony z ośmiu sekcji, zgłasza go do oceny potrzeb i zostaje skierowany do właściwych instytucji — zamiast wypełniać wiele formularzy w wielu miejscach. Po drugiej stronie stoi dwanaście organizacji: Health Innovation Network, MHRA, NICE, NIHR, Health Research Authority, NHS Supply Chain, Department for Business and Trade, Scottish Healthcare Technology Group, Health Technology Wales, Life Sciences Hub Wales, NHS England oraz HSCNI Industry Engagement — a więc mechanizm obejmuje Anglię, Szkocję, Walię i Irlandię Północną.^[17]

Najbardziej pouczająca jest jednak w tym serwisie sekcja zatytułowana „czego nie robimy”. Operator pisze wprost, że nie zapewnia bezpośredniego finansowania, nie gwarantuje wdrożenia ani upowszechnienia w NHS, nie rozwija produktu za innowatora i nie prowadzi za niego zatwierdzeń regulacyjnych ani strategii biznesowej.^[17] To jest wzór uczciwości instytucjonalnej, którego w polskich programach wsparcia brakuje najbardziej. Nie chodzi o to, żeby obiecywać mniej z ostrożności. Chodzi o to, że przedsiębiorca, który wie dokładnie, czego nie dostanie, planuje racjonalnie — a przedsiębiorca karmiony nieokreśloną obietnicą wsparcia traci dwa lata na czekanie na coś, co nigdy nie miało nadejść.

Trzeci model to duńska konsolidacja. Danish Life Science Cluster jest krajową organizacją klastrową dla nauk o życiu i technologii dobrostanu w Danii, powstałą w 2020 roku z hubami w Kopenhadze, Aarhus, Odense i Aalborgu — i zbudowaną na fundamencie pięciu wcześniejszych klastrów regionalnych: BioPeople, Copenhagen Health Cluster, Life Science Innovation North Denmark, MedTech Innovation Consortium i Welfare Tech.^[18] Zrzesza ponad dwustu pięćdziesięciu członków z całego sektora: medtechu, biotechnologii, farmacji, technologii opiekuńczych, instytucji wiedzy i podmiotów publicznych, w tym gmin i uczelni. Działa w czterech obszarach — badania i komercjalizacja, innowacje publiczno‑prywatne, dane i technologie zdrowotne, internacjonalizacja — a każdy członek ma przypisanego opiekuna. Składka wynosi od tysiąca pięciuset do pięćdziesięciu tysięcy koron rocznie w zależności od typu i wielkości organizacji. Klaster jest posiadaczem złotej etykiety doskonałości zarządzania klastrem w unijnym systemie zapewnienia jakości ECEI.^[18]

Duńska lekcja jest najprostsza i najtrudniejsza do przeprowadzenia: pięć klastrów regionalnych zamieniono w jeden krajowy. Nie dodano szóstego. Nie utworzono nad nimi rady koordynacyjnej. Skonsolidowano. W kraju, w którym każda instytucja publiczna, uczelnia i samorząd chętnie tworzą własną platformę innowacji, to jest rekomendacja, która kosztuje politycznie więcej niż jakikolwiek program grantowy.

Gdzie dokładnie pęka polska sekwencja

Seria, w której publikowany jest ten tekst, opiera się na czterech dźwigniach nośności — przychodzie, efektywności, odporności i pojemności — oraz na sekwencji: pomiar, decyzja, wdrożenie, rozliczenie. Ekosystem startupów MedTech jest dźwignią pojemności: każde skutecznie wdrożone rozwiązanie zwiększa liczbę pacjentów, których można obsłużyć tymi samymi zasobami. Prześledźmy tę sekwencję na polskim przypadku, bo pęka ona w miejscach dających się wskazać palcem.

Siedem transakcji wzrostowych

Wróćmy do liczby, którą zostawiłem wcześniej. W 2025 roku na polskim rynku venture capital odbyło się sto trzydzieści cztery transakcje zalążkowe i siedem wzrostowych.^[4] Ta proporcja — dziewiętnaście do jednego — opisuje dokładnie tę samą wadę konstrukcyjną, którą Komisja Europejska diagnozuje w skali Unii, tyle że w wersji ostrzejszej. Luka kapitałowa nie jest najdotkliwsza na starcie. Jest najdotkliwsza w momencie, w którym spółka musi zdecydować, gdzie prowadzić badania, gdzie produkować i gdzie ulokować zespół zarządzający — bo wtedy zapotrzebowanie kapitałowe rośnie skokowo, a wraz z nim rośnie waga decyzji o lokalizacji.

Innovate Poland i Future Tech Poland są odpowiedzią właśnie na ten moment i dlatego są ważne. Ale kapitał wzrostowy w MedTechu ma cechę, której nie ma w oprogramowaniu: nie da się go efektywnie wykorzystać bez dostępu do danych klinicznych, bez miejsca do walidacji i bez wiarygodnej perspektywy nabywcy. Inwestor wzrostowy nie finansuje pomysłu — finansuje ścieżkę do przychodu. Jeżeli ścieżka do przychodu w Polsce jest niepewna, a w Niemczech, Wielkiej Brytanii czy Izraelu jest zdefiniowana, to kapitał ulokowany w Polsce sfinansuje polską spółkę, która sprzeda się na rynku niepolskim. Formalnie wszystko się zgadza. Fundusz zarobi, spółka urośnie, statystyka pokaże sukces. Tylko że dźwignia pojemności nie zadziała tam, gdzie miała zadziałać.

To jest sedno rzeczy: kapitał bez ścieżki dostępu nie zwiększa nośności systemu ochrony zdrowia. Zwiększa nośność bilansu funduszu.

Warunek brzegowy Tarczy dla obywateli

Jeżeli państwo angażuje publiczny kapitał — nawet zwrotny — w rozwój technologii medycznych, obywatel ma prawo oczekiwać, że efektem będzie dostępne leczenie, a nie wyłącznie zwrot z inwestycji. To nie oznacza, że każdy złoty musi wrócić w postaci wdrożenia w kraju; część inwestycji z natury rzeczy nie powiedzie się, a część powiedzie się za granicą i to też jest wartość. Oznacza natomiast trzy rzeczy konkretne.

Po pierwsze, publiczny kapitał inwestowany w spółki MedTech powinien być sprzężony z dostępem do ścieżki walidacji klinicznej w kraju — nie jako warunek udzielenia finansowania, lecz jako świadczenie, które państwo oferuje w pakiecie. Spółka, która dostaje pieniądze i nie dostaje drzwi, jest w gorszej sytuacji niż spółka, która dostaje drzwi i szuka pieniędzy sama.

Po drugie, publiczna informacja o skuteczności wdrożeniowej powinna być dobrem publicznym. Ile rozwiązań weszło do rutynowego użycia, w ilu placówkach, u ilu pacjentów — to są dane, których wytworzenie kosztuje ułamek jednej rundy inwestycyjnej i bez których nie da się ocenić, czy cztery miliardy złotych zadziałały.

Po trzecie, pacjent nie może być obciążony ryzykiem walidacji. Każde rozwiązanie testowane w warunkach klinicznych musi mieć jasno wskazany podmiot odpowiedzialny, ubezpieczenie, ścieżkę zgłaszania zdarzeń niepożądanych i tryb natychmiastowego wycofania. Ekosystem innowacji, który zwiększa nośność kosztem bezpieczeństwa, nie zwiększa jej wcale — przenosi ryzyko z bilansu na człowieka.

Warstwa Just Culture: nie ma winnego, brakuje ogniwa

Łatwo byłoby napisać ten tekst w konwencji oskarżenia. Nie napiszę go tak, bo taka diagnoza byłaby po prostu nieprawdziwa.

Bank Gospodarstwa Krajowego i Polski Fundusz Rozwoju robią dokładnie to, do czego zostały powołane: dostarczają zwrotny kapitał na warunkach rynkowych i odpowiadają za jego odzyskanie. Nie mają mandatu do organizowania ścieżki klinicznej i nie powinni go mieć. Europejski Fundusz Inwestycyjny inwestuje w fundusze, nie w szpitale. Agencja Oceny Technologii Medycznych i Taryfikacji ocenia to, co zostanie jej zgłoszone w przewidzianym trybie, i nie ma podstawy prawnej, by z własnej inicjatywy prowadzić spółkę przez rynek. Narodowy Fundusz Zdrowia zarządza planem finansowym z wielomiliardową luką i nie może kupować technologii, których wartość nie została wykazana. Dyrektor szpitala, który waha się przed zakupem nieopisanego w koszyku rozwiązania, zachowuje się odpowiedzialnie wobec własnej instytucji i wobec kontroli, której będzie podlegał. Startup, który po dwóch latach rozmów jedzie na targi do Niemiec, podejmuje decyzję, którą na jego miejscu podjąłby każdy.

Ta sama logika obowiązuje wewnątrz szpitala. Pilotaż innowacji, który nie przyniósł spodziewanego efektu, musi dać się zgłosić i opisać bez konsekwencji dla zgłaszającego — dokładnie tak, jak zdarzenie niepożądane w sprawiedliwej kulturze bezpieczeństwa. Ekosystem, w którym nieudany pilotaż jest wstydem, będzie produkował wyłącznie pilotaże opisane jako udane, a to jest najkosztowniejszy z możliwych sposobów uczenia się.

Co Polska ma do zaoferowania, a czego może się nauczyć

Perspektywa musi być dwustronna, bo dwustronna jest rzeczywistość.

Polska wnosi do europejskiego ekosystemu trzy rzeczy, których nie ma większość państw regionu. Pierwszą jest skala i gęstość sieci szpitalnej — ponad pięćset podmiotów o zróżnicowanym profilu, w tym szpitale powiatowe obsługujące populacje, których żaden zachodni system nie ma w takiej konfiguracji. To jest środowisko walidacyjne o wartości, której nie da się kupić: rozwiązanie, które działa w polskim szpitalu powiatowym, zadziała w większości systemów świata. Drugą jest kadra inżynierska i informatyczna o kosztach wciąż niższych niż w Europie Zachodniej, przy jakości potwierdzonej przez to, że sześćdziesiąt dwa procent polskich startupów medycznych pracuje na sztucznej inteligencji. Trzecią, najbardziej niedocenianą, jest sam fakt istnienia systematycznego, corocznego spisu startupów medycznych — „Top Disruptors in Healthcare” jest jednym z niewielu takich przedsięwzięć w Europie i stanowi zasób, którego wartość rośnie z każdą edycją, bo tworzy szereg czasowy.

Uczyć się możemy trzech rzeczy, każdej od kogo innego. Od Izraela — umiejscowienia innowacji wewnątrz szpitala, z dostępem do danych i zespołów klinicznych od pierwszego dnia, a nie od momentu, w którym produkt jest gotowy. Od Wielkiej Brytanii — jednego wejścia i uczciwego opisu granic wsparcia; nie ma nic gorszego niż siedem programów, z których każdy obiecuje pomoc i żaden nie mówi, czego nie zrobi. Od Danii — odwagi konsolidacji; jeden krajowy klaster zamiast pięciu regionalnych to decyzja, która nikogo nie kosztuje pieniędzy, a wszystkich kosztuje prestiż, i dlatego jest najtrudniejsza.

Trzy działania, które nie wymagają nowej ustawy

Pierwsze: jedno wejście dla innowatora, na wzór brytyjski, z jawną listą organizacji uczestniczących i z równie jawnym opisem, czego to wejście nie zapewnia. Nie wymaga to nowej instytucji ani nowego budżetu — wymaga porozumienia między istniejącymi podmiotami co do tego, kto przyjmuje zgłoszenie i w jakim terminie na nie odpowiada. Koszt jest organizacyjny, nie finansowy.

Drugie: coroczna publikacja wskaźnika wdrożeniowego. Ile rozwiązań MedTech weszło w danym roku do rutynowego użycia w polskich podmiotach leczniczych, w ilu placówkach, na ilu pacjentach. Dane te w większości już istnieją, rozproszone między szpitalami, funduszami i organizacjami branżowymi. Brakuje decyzji, że mają być zbierane i publikowane w jednym miejscu, oraz wskazania, kto ma to robić.

Trzecie: sprzężenie publicznego kapitału ze ścieżką walidacji. Spółka, która otrzymuje finansowanie z instrumentów publicznych w obszarze zdrowia, powinna z automatu otrzymywać dostęp do zdefiniowanego środowiska walidacyjnego — sieci placówek gotowych na kontrolowany pilotaż na jednolitych zasadach, z jednym wzorem umowy, jednym protokołem oceny i jednym trybem raportowania zdarzeń. To jest dokładnie ta rola, którą Fundacja Healthcare Poland rozwija w formule Living Lab Healthcare i w architekturze centrum badawczo‑rozwojowego CM‑KLARA, opartej na modelu innowacji osadzonej wewnątrz istniejącego szpitala, a nie obok niego — z uporządkowaną ewaluacją zgłoszeń w formule MedTechID i z otwartym punktem wejścia dla spółek w formule Startup Innovation Day. Nie zastąpi to decyzji publicznej i nie ma takiej ambicji; może natomiast dostarczyć dowodu, że taka ścieżka jest wykonalna operacyjnie, zanim ktokolwiek zapisze ją w rozporządzeniu.

Zamknięcie

Osiemnastego sierpnia trzydzieści milionów euro trafiło do polskiego funduszu. Ósmego stycznia trzysta pięćdziesiąt milionów euro trafiło do funduszu funduszy. W listopadzie 2025 roku ogłoszono program mobilizujący cztery miliardy złotych. Szesnastego grudnia 2025 roku Komisja Europejska przedstawiła pakiet, który ma skrócić drogę europejskiej innowacji medycznej do pacjenta o kilkadziesiąt dni i o kilkanaście procedur.

To wszystko wydarzyło się w ciągu dziewięciu miesięcy i to wszystko jest dobre. Kapitał, którego brakowało przez dwadzieścia lat, jest w drodze. Regulacja, która dławiła europejskich producentów wyrobów medycznych, jest w naprawie.

Pozostaje pytanie, na które żadna z tych decyzji nie odpowiada: kto w Polsce jest adresatem zdania „mam rozwiązanie, które skraca czas diagnozy o czterdzieści procent, przetestowałem je w trzech szpitalach i chcę, żeby korzystali z niego pacjenci Narodowego Funduszu Zdrowia”. Dziś na to zdanie nie odpowiada nikt — nie dlatego, że nikt nie chce, lecz dlatego, że nikt nie ma mandatu. I dopóki tak jest, każdy kolejny miliard będzie zwiększał nośność bilansów, a nie nośność systemu.

Drzwi kosztują mniej niż pieniądze. Trzeba je tylko postawić i napisać na nich, dokąd prowadzą.